통역번역대학원을 졸업한 뒤 전문 한불 번역사로 활동하던 저는 스타트업 계에 막 발을 들인 초보 창업자가 되었습니다. 빠른 리듬으로 돌아가는 이 세계에서 살아남기 위한 노력의 일환으로 선배 창업가들과 이 분야 전문가들의 아티클을 큐레이션 해놓고 시간이 날 때마다 틈틈이 읽곤 하죠. 한불 번역사인 저는 자연스럽게 프랑스어로 된 창업 정보들에 관심을 가지고 그쪽의 스타트업 생태계는 어떤지, 그쪽의 창업자들은 어떤 고민을 하고 어떤 점에 주목하는지 점점 호기심을 넓혀가게 되었습니다. 혼자만 접하기에는 아쉬운 글들을 우리나라의 열정적인 창업자분들과 함께 나누고 싶다는 생각에 번역 재능을 발휘해봅니다.
많은 창업자 분들과 이야기를 나누다보면 회사나 프로젝트에 적절한 프로필의 사람을 찾는 것에 상당한 어려움을 느끼고 계시는 것 같습니다. 저 역시 한정된 돈과 시간에 목표에 대한 성과를 내야 하는데 어떤 사람을 찾아야 하고 어떤 점에 주의해야 하는지 항상 막막하기만 합니다. 성공하는 스타트업의 비결이 무엇일까 하는 주제가 나오면 “좋은 팀” 또는 “사람들”이라는 답이 많이들 돌아옵니다. 프랑스의 비즈니스 매거진 https://www.maddyness.com/ 에 초기 팀빌딩에서부터 어느 정도 규모가 되었을 때의 채용 까지, 여러 가지 조언을 담은 내용이 있어 관심이 갔습니다. 여러분의 회사에 새 식구를 맞이하실 때 기피해야 하는 다섯 가지를 다음과 같이 소개해드립니다.
1 – 개발 역량만을 우선시하는 것
기술 기반 기업에서 개발자의 역량을 중시하는 것은 당연합니다. 하지만 화려한 개발 역량에만 현혹되어 팀원을 뽑다가는 자칫 옆길로 새어 버릴 위험이 있죠. 사실 개발 역량이라는 것은 여러분이 스타트업 팀 빌딩에 주위를 기울여야 하는 수많은 것들 중 한 부분에 지나지 않습니다.
여러분이 스스로의 개발 방식과 프로젝트 접근 방식에 도취되어 있는 코딩의 귀재를 영입했다고 해봅시다. 이 사람은 물러섬이 없다거나 다른 사람의 시각을 받아들이는 데 큰 어려움을 겪을 가능성이 있습니다. 전 세계를 장악한 모바일 앱들이 스스로를 천재로 여기는 단 한 명의 손에서 탄생한 경우는 드물다는 것을 다들 잘 알고 계시죠. 일반적인 경우 이런 성향의 사람은 팀 전체를 곤경에 빠뜨리고 전진을 방해하곤 합니다.
2 – “코딩할 줄 아는 친구”를 CTO로 두는 것
스타트업이 잘 되기 시작할 때 가장 먼저 팀을 떠나게 되는 사람이 대부분 CTO라는 사실을 알고 계시나요? 이유가 궁금하시다고요? 대부분의 스타트업이 기술에 대한 지식이나 경험, 민감성이 전무한 창업자들에 의해 만들어지기 때문입니다. 그래서인지 주변에 코딩 좀 할 줄 아는 친구나 PHP 또는 Java에 지식이 있다는 사람이 있으면 이 자리를 맡기곤 하죠. 더구나 이 친구가 지분에 큰 욕심이 없는 경우 CTO 자리는 따놓은 당상이죠!
회사가 커지고 다섯에서 열 명 또는 스무 명에 달하는 인재들로 팀이 이루어졌을 때에는 더 이상 주야장천 컴퓨터 앞에서 피자로 끼니를 때우며 버티면 되던 시절과는 상황이 달라집니다. 초기 개발자 두세 명 정도가 더 들어온 상태도 아직은 유연함이 남아 있기 때문에 아직 버틸 만은 한 시기입니다. 하지만 분업을 하고 관리를 시작해야 하는 시기가 오면 상황이 복잡해지게 마련입니다. CTO는 모든 것 이전에 리더라는 것을 절대 잊지 마십시오.
3 – 열정이 다라고 생각하는 것
여러분의 프로젝트를 향한 열정은 티 내지 않으려 한다고 해도 보이게 마련입니다. 창업자인 여러분이 이렇듯 면접에서 눈이 반짝반짝한 입사지원자를 보는 것이 놀랄 일은 아니죠. 그렇다고 여러분이 느끼는 열정을 이들에게 투영한 나머지 온통 반해버려서는 안 됩니다.
항상 마음 한편에 “프로젝트에 열정을 느끼는 것”과 “프로젝트에 줄 수 있는 역량을 갖춘 것”은 다르다는 것을 염두에 두십시오. 여러분이 누군가와 자전거를 타야 한다고 상상해보십시오. 여러분 뒤에 오르는 것에 마냥 신난 사람이 있다고 합시다. 여러분 자전거 뒤의 보조좌석에 말입니다. 이 사람이 신난 이유는 여정을 하고 지나가는 풍경을 보며 멋진 거리를 달릴 수 있기 때문입니다. 한편 여러분과 함께 2인용 자전거에 오를 사람이 있다고 합시다. 이 사람은 여러분에게 핸들을 맡기고 기꺼이 온 힘을 다해 페달을 같이 돌릴 것입니다. 여러분에게 진짜로 필요한 사람은 두 번째 유형의 사람이지 첫 번째가 아닙니다.
4 – 가치관 일치를 등한시하는 것
창업 여정의 초에 회사의 문화와 개개인의 일치는 별로 중요한 문제가 아닙니다. 더구나 친구나 잘 아는 지인과 함께 창업했을 경우 서로 추구하는 가치가 극명히 다른 경우는 드물 것입니다.
팀원이 두세 명에서 열둘 또는 열다섯 명 정도가 될 때까지 이 문제는 크게 대두되지 않습니다. 더욱이 처음에는 지인의 지인, 친구의 친구를 통해 팀 빌딩을 하니 더욱 그렇죠. 모든 팀원이 거의 비슷한 유형일 것입니다.
문제는 조직이 열다섯 이상 정도가 될 때부터 시작됩니다. 순전히 구직이라는 목적만으로 지원자가 찾아오기 시작하는 때 말입니다. 진짜 연봉 협상을 하고 해당 지원자가 회사의 문화에 동의하는지 제대로 알아봐야 하죠. 아무리 작을지라도 이질감을 느끼는 사람을 영입한다면 점점 그 균열이 커져가는 것을 보게 될 것입니다. 스물다섯 명도 안 되는 조직에서 하루아침에 둘 혹은 여러 조각으로 쪼개진 팀을 보게 될 것입니다.
5 – “경력자”는 확실히 다를 거라고 생각하는 것
첫 투자유치를 한 후 회사 성장의 기폭제가 되어 줄 것이라는 기대로 오랜 경력이 있는 사람을 영입하는 스타트업을 많이 볼 수 있습니다. 좋은 트랙 레코드를 가지고 있을 거라 확신하며 이름 있는 회사 출신의 사람을 들이는 것이죠. 여러분이 미처 주목하지 못하고 지나치는 것은, 그 사람이 한정된 자원으로 최대한 성과를 낼 수 있는 역량이 있느냐 하는 것입니다.
구조적인 이유로 회사에 열 명을 더 충원해야 한다고 설명하는 사람을 경계하십시오. 물론 불완전한 팀이 성공을 이룰 수 없고, 성장 시기에 팀 인원을 늘리는 것이 중요합니다. 그렇다고 해도 연봉 7,000의 직원 열 명에게 둘러싸여야 성과를 낼 수 있다면 문제가 있다는 것이죠.
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