오늘은 성공이 아니라 실패에 대한 이야기를 해볼까 합니다.

제가 개발팀을 채용하면서 새로 인터뷰 보는 사람에 대해 내세웠던 세 가지 원칙이 있습니다.

1. 현재 우리 팀원들과 잘 어울릴 수 있는지?

2. 현재 우리 회사와 잘 어울릴 수 있는지?

3. 현재 우리 회사의 다른 팀원들과 잘 어울릴 수 있는지?

 결론부터 이야기하자면 이 세 가지 원칙들이 완전히 틀린 것은 아니지만 조금은 틀렸습니다. 여기서 "어울릴 수 있는지"라는 말은 새로운 사람이 우리 팀원들의 생각과 비슷하냐는 것입니다. 물론 생각이라는 단어가 많은 의미를 포함하고 있지만 여기서는 "부딪히지 않고 함께 일할 수 있는가?"를 중점적으로 보았습니다.

 그러나 한 기업의 CEO를 보고 나서 "부딪히지 않는다"라는 생각이 얼마나 위험한 것인지 2년 만에 깨닫게 되었습니다.

 얼마 전까지 정말 흥미롭게 읽던 책이 있었습니다. 애덤 그랜트의 [오리지널스]라는 책인데요. 여러 회사의 사례에서 우리와 같은 일반 사람들이 천재적으로 직무를 수행했거나, 처참하게 실패했거나, 위기상황을 모면해 나가는 것을 설명해놓은 책입니다.

 애덤 그랜트는 조직이 더욱 효과적으로 성장하려면 여러 부류의 사람들이 모여야 한다고 설명합니다. 다양한 사람들이 다양한 사고를 하고 다양한 행동들을 할 때 다양한 아이디어가 나오고 그 아이디어들이 부딪히면서 엄청난 결과가 도출될 수 있다고 말하고 있죠.

 위에서 언급한 한 기업의 CEO는 애덤 그랜트와 정확히 반대의 생각을 했습니다. 물론 저도 일부분 마찬가지였고요.

나의 비전을 함께 할 수 있는 사람들로 회사를 채워야 한다

 표면적으로 보면 틀린 말이 없어요. 나의 비전을 실행시키려면 비전을 함께해야 하죠. 그런데 여기서 비전의 의미가 정말 중요합니다. 이 CEO는 자신의 생각과 똑같이 생각하는 사람 = 비전을 공유하는 사람이라고 생각하는 오류를 범했어요. 그래서 그 CEO는 자신의 생각에 반대하는 사람을 모두 멀리했습니다. 자신의 생각과 반하는 사람들을 감정적으로 무시하거나 미팅을 하지도 않았고 심지어 회사에서 쫓아내기까지 했어요. 어느새 그의 옆에 있는 팀원들은 모두 들어온 지 세 달이 채 안된 사람들로 가득 차 있었지요. 그의 팀원들은 CEO의 생각을 반대하지도 않았고 그의 의도에 대해 묻지도 따지지도 않았으며 묵묵히 그가 말하는 대로 움직일 뿐이었습니다.

폴라로이드 카메라를 들고있는 에드윈 랜드

 오리지널스에서는 폴라로이드 카메라를 발명하여 폴라로이드사를 폭발적으로 성장시킨 에드윈 랜드의 이야기를 예로 들고 있습니다. 랜드는 즉석 필름 카메라 폴라로이드 카메라를 발명할 당시에는 기술보다는 자신의 비전을 공유하는 사람들로 채워 열정적이고 헌신적으로 일할 팀을 꾸렸습니다. 그러나 이후의 개발 과정에서 그는 엄청난 돈을 쓰게 되고 회사의 이사진들은 그의 개발을 반대하였지만 그는 들은 척도 하지 않고 그의 추종자들과 계속해서 개발을 했다고 합니다. 랜드는 개발실을 다른 공간에 따로 마련하고 자신의 생각과 반대하는 사람들의 출입까지 통제했다고 해요. 그렇게 그는 자신만의 왕국을 건설하려고 하였고 실패하였습니다.

 애덤 그랜트는 에드윈 랜드의 사례를 들어 집단사고의 위험성을 경고하고 있습니다. 그랜트는 오리지널스의 결론에서 사람을 뽑을 때는 "조직문화에 기여할 수 있는 사람을 뽑아라"라고 충고하고 있습니다. 조직문화에 기여할 수 있는 사람이란 현재 있는 조직문화에 자연스레 순응하거나 안 좋은 점을 발견하고 부딪혀서 바꿀만한 용기와 실행력이 있는 사람을 이야기합니다. 조직이 발전하려면 해당 조직의 문제점을 발견해주는 사람이 필요한데 그런 사람은 보통 조직이 현재 가지고 있는 사람들과 다른 성향의 사람들이 더 발견할 가능성이 높다는 게 그의 주장입니다.

 이 글을 쓰면서 여러 가지 생각이 들었고 저를 반성하는 계기가 되었습니다. 저도 한번 더 우리 팀을 멀리서 보고 더 잘 될 수 있는 방안이 무엇이 있을지 고민해보았습니다.

 문득 떠오르는 생각이 지금 있는 사람들이 모두 바보들은 아닐 텐데라는 생각이 들었어요. 왜 그들이 새로운 시도를 하지 않는지 CEO의 말에 복종할 수밖에 없는지를 생각해보았습니다.

새로운 시도를 하지 않는 팀원

 그들은 왜 CEO의 생각에 반대를 하지 않는 것일까. 어떤 생각에 반대한다는 것은 위험을 무릅쓰는 일입니다. 자신의 생각이 100% 맞다고 할 수도 없으니까 미래에 자신의 생각이 틀렸을 경우에 비난을 받는 것을 두려워하는 것일 테지요. 만약 자신이 주장한 아이디어가 실패하면 CEO로부터 엄청난 욕을 먹을지도 모르는 게 두려워서입니다.

 실패를 용납하지 않는 문화가 우리를 겁쟁이로 만들었고 우리는 더 이상 입 열기를 거부한 것이지요. 로마에선 로마법을 따르고 절이 싫으면 중이 떠나라라는 논리를 너무나도 잘 지키게 되었습니다. 과연 회사를 위해, 우리를 위해 입을 닫는 그 선택이 맞는 걸까요? 그냥 가만히 있으면 우리는 발전할 수 있을까요? 아닐 거라고 확신합니다.

 팀원들의 입을 열기 위해선 리더의 역할이 중요합니다. 왜냐하면 조직 문화를 만드는 것은 리더의 행동으로부터 시작되기 때문이지요.

 사이먼 사이넥의 "리더는 마지막에 먹는다" TED 강연에서 사이넥은 이렇게 말합니다. 전쟁터에서 이등병들이 부사관들을 위해 기꺼이 희생하는 것을 보고 그들에게 "왜 이렇게까지 합니까? 왜 피와 땀과 눈물을 저 사람을 위해 바칩니까?"라고 물어보았습니다. 그러자 너나 할 것 없이 그들은 이렇게 대답했답니다.

왜냐하면 그들도 우리를 위해 이렇게 할 테니까요

 실패를 두려워하지 않는 팀원들은 한 번은 실패할 수도 있습니다. 두 번 실패할 수도 세 번 실패할지도 모르지요. 그러나 그들은 실패로부터 많은 교훈을 얻고 실패하지 않을 계획을 세우고 더 크게 성공할 발판을 마련합니다. 리더에게 비난받기를 두려워하지 않는 부하직원은 미팅에서 엉뚱한 의견을 낼지도 모릅니다. 그러나 그 엉뚱한 의견들에서 창의적인 아이디어가 나올 가능성이 높아지지요.

 그런 분위기를 만드는 것은 리더이며 다양한 팀원들은 그런 분위기에서 양질의 아이디어를 낼 수 있습니다. 리더는 집단사고를 예방하기 위해 다양한 생각들을 수용해야 하며 - 특히 애덤 그랜트는 "악마의 변호인 Devil's Advocate"(반대 역할 전담)을 배치하라고 추천합니다 - 다양한 생각들을 내는 조직을 만들기 위해서 다양한 사람들과 함께 일해야 할 것입니다.

경영자로서 나의 일은 실패를 끌어안는 문화를 이어가는 것이다. 아예 실패할 작정을 하고 실험을 해야 한다.
성공을 목표로 하면 거기서 멈춰버린다. 그러나 실패를 목표로 하면 실패할 때까지 끊임없는 혁신과 변혁이 일어난다. 오히려 지루하게(boring) 성공한 직원들이 회사에 불필요한 존재이다.
- 제프 베조스, 아마존 CEO

실패와 혁신은 쌍둥이입니다. 이것이 우리가 1000억 달러(약 109조 원)의 매출을 내면서도 끊임없이 실패에 도전하는 이유입니다.
그래서 나는 아마존을 가장 성공한 회사보다도 가장 편하게 실패할 수 있는 회사로 만들고자 합니다.
- 제프 베조스, 아마존 CEO, 2016. 4. 9, 주주들에게 보낸 연례서한 중

 다양한 성향의 팀원들은 나와 생각이 다르고 실패할 수 있습니다. 그들이 실패했을 때 "그러게 내 말대로 하지 그랬어!"라고 윽박지르기보다는 "어떻게 하면 다음에 더 잘할 수 있을까?"라고 말을 건네어 보는 것은 어떨까요?