리드Read재그 - 인스파이어드1

제품이 무엇인지, 기업들이 어떻게 성장을 가속화하는지 누군가 물을 때면 나는 항상 '<인스파이어드>를 먼저 읽으면 우리가 대화를 할 수 있습니다.'라고 말한다.

사라 버나드(Sarah Bernard), 제트닷컴 제품 부사장

'우리는 제품을 잘 만들고 있을까?'라는 질문에서 스터디가 시작되었습니다. 

지그재그에서 제품 기획/매니징 관련 업무를 하고 있는 팀원들, '인스파이어드'라는 책을 읽어보고 싶었던 팀원들이 참석해 이야기를 나누게 되었습니다.

스터디의 목적은 아래와 같았습니다.

1. 다양한 성공사례 스터디를 통해 팀 내 제품 관리 역량을 강화한다.
2. 제품에 대해 각자의 생각을 공유하고, 토론하며 하나의 생각을 도출해낸다. 이 과정들을 잘 기록해두어서 팀 내 업무방식 및 방향성을 명확히 한다.
3. 내부적으로 좋은 제품 개발 문화 및 사례를 전파해 모든 팀원들이 제품 개발 역량을 강화하고 이에 대한 관심을 불러일으킬 수 있도록 한다.

1회 차 스터디에서는 영국(PM), 상진(PM), 제니(PM), 광국(디자인)이 참석했고 2회 차 스터디부터 자니(CEO), 유진(HR/PR), 준회(개발)가 합류했습니다. 참석 인원은 PM들에게만 한정한 것은 아니고 '제품 기획/매니징 관련 업무/를 하는 팀원들끼리 확정해서 이야기를 진행하기로 했습니다!

'인스파이어드'는 최근 스타트업 씬에서도 많이 회자되었던 도서입니다. 저자 '마티 케이선'은 제품 관리 분야의 선구적 사상가이자 실리콘밸리 제품 그룹의 창업자이며 이베이, HP, 넷스케이프 등 최고 기업에서 제품 책임자로 일한 경험이 있는 사람입니다. 

아래의 글에서는 이 책과 저자에 대한 더 자세한 설명들을 만나보실 수 있습니다. 

- https://brunch.co.kr/@jjollae/36

- https://minieetea.com/2018/07/archives/5293

- https://jpub.tistory.com/885

첫 번째 스터디

- '최고의 기술 기업에서 배운 것' 그리고 '사람'

첫 번째 스터디는 각자 책을 읽고, 그 책의 내용에 대해 느낀 점을 이야기해본 다음, 책의 내용에 지금까지 제품을 만들어왔던 과정에 대입을 해보는 흐름으로 진행되었습니다. 첫 번째 스터디에서 다룬 부분은 '파트 1. 최고의 기업 기술에서 배운 것', '파트 2. 사람'이었습니다.

지금까지 제품을 만들어오면서 겪었던 이런저런 좌충우돌도 떠오르고, 뿌듯했던 순간들도 기억났는데요. 유독 깊게 공감할 수 있었던 세 주제에 대해 이야기를 나눠보기로 했습니다. 

1. 실패한 제품의 근본적인 원인 10가지
2. 제품 비전과 제품 문화
3. 끊임없는 제품 혁신

주제 1. '실패한 제품의 근본 원인 10가지'

1. 아이디어의 출처

   - 위에서부터 시작하게 되면 판매 확대를 위한 기능이나 이해 관계자 위주로 제품이 끌려가게 된다. 이러한 접근 방법은 팀에게 필요한 권한 위임이 안된다.

2. 비즈니스 케이스의 치명적인 결함

   - 많은 회사가 로드맵을 작성하는 단계에서 비즈니스 케이스를 작성하지만, 우리는 돈을 벌 수 있는가에 대한 가능성과 얼마만큼의 비용이 드는지에 대한 근거가 없다. 우리가 만드는 것으로 얼마만큼의 돈을 벌 수 있는지는 결국 얼마나 좋은 솔루션을 만들어 낼지에 달려 있다. 제품 아이디어만으로는 아무것도 이루어낼 수가 없다. 

3. 제품 로드맵에 빠져드는 것

   - 제품 로드맵에 등장하는 아이디어 중 최소 절반 이상은 고객을 따라가지 못하며, 유효하지도 않다. 아이디어가 충분히 잠재적인 가치가 있다고 판단되더라도 비즈니스 가치를 만들어 내는 수준에 도달하려면 최소 몇 번의 이터레이션을 반복해야 하지만 그러지 못하는 경우가 대다수다. 

4. 잘못된 제품 관리 역할

   - 엔지니어를 위해 요구사항을 수집하고 문서화해주는 역할에 그치는 경우가 많다.

5. 돼지 입술에 립스틱 바르기

   - 디자인의 진정한 가치를 담기에는 너무 늦은 상황인데도 엉망인 제품에 페인트 코팅을 씌우기 위해 노력한다.

6. 엔지니어들이 너무 늦게 참여하는 것

   - 제품 개발에서 작은 비밀이 있다면 엔지니어가 보통 혁신을 하는 데 가장 훌륭한 원천이라는 것이다. 그러나 많은 경우 엔지니어들을 단지 코드를 짜는 일에만 참여시킨다.

7. 애자일의 원칙과 핵심적인 장점이 너무 늦게 작동하는 것

8. 우리는 제품을 만들고 있는데 이 모든 프로세스는 다분히 프로젝트 중심적인 것

   - 프로젝트는 결과물에 대한 것이고, 제품은 비즈니스 성과에 대한 것이다. 

9. 고객에 대한 검증이 너무 늦게 일어나는 것

   - 위험이 가장 마지막에 발견된다. 린 방법의 핵심적인 원칙은 낭비를 줄이는 것이지만 아이러니하게도 다들 폭포수 방법을 사용하면서 린 방법을 사용하고 있다고 착각한다.

10. 기회비용

   - 이 프로세스들로 시간과 비용을 낭비하느라 정신없을 때 조직이 할 수 있었던 다른 일에 대한 기회비용이 너무 크다.

쓰디쓴 그 이름.. 실패여...(by영국)

영국(PM)

'첫 스터디이고 다들 어색한 만큼 오늘은 편하게 이야기해볼까요. ㅎㅎ PM으로 경력을 쌓아오면서 다양한 프로덕트 제작 과정에 참여했는데요. 10가지 항목 중 어떤 것들은 유독 공감이 많이 돼서 읽으며 뜨끔하는 부분도 많았어요.'

제니(PM)

'먼저 위에 언급된 10가지 항목이 적용될만한 회사는 어떤 곳이 있을지를 생각해봤어요. 서비스를 시작하는 단계의 프로덕트보다는, 이미 주요 기능이 잘 돌아가는 상황에서 작은 기능들을 추가하면서 개선해나가는 프로덕트에서 더 자주 발생하는 문제들인 것 같아요.'

'저는 우선 엔지니어들이 프로덕트 제작 프로세스에 너무 늦게 참여한다는 원인이 인상적이었어요. 디자이너, PM이 최초 시안을 먼저 디벨롭한 후 개발과 이야기하는 경우가 자주 있잖아요. 초기 목표를 세울 때는 아무래도 PM이 많이 리딩 하긴 하지만, 구체적인 방법에 대해서는 개발자와 함께하는 게 필수적이겠다는 생각이 들었어요. 앞으로 더 개발자 분들의 의견을 많이 듣는 자리를 만들고 싶다고 다짐했고요. 실제로 프로젝트를 진행할 때 어렵게만 생각했던 기능이 의외로 개발자의 의견을 듣고 쉽게 풀리는 경우도 많았거든요.'

상진(PM)

'제니 님이 말씀하신 대로, 프로덕트의 시작 단계에서부터 꼼꼼히 짚어가야 하는 문제들이 나열되어 있어서 지금까지 우리의 업무 방식을 돌아보기도 하고, 앞으로는 어떻게 해야 할까?를 고민해볼 수 있는 좋은 기회였어요. 

저는 <비즈니스 케이스 예측>에 대한 부분이 새롭게 느껴졌는데요. 비즈니스 케이스 예측이란 하려는 일이 얼마만큼의 돈을 벌 수 있을 것인가, 얼마만큼의 비용이 드는가에 대해 명확하게 밝히고 프로젝트를 진행하는 과정이라고 나와있잖아요. 아무래도 더 잘하고 싶고 더 완벽하게 하고 싶다 보면 비즈니스 케이스 예측이 길어지게 되고, 그러다 보면 핵심 가치가 아닌 기준들이 지나치게 불어나는 느낌이 드는 것 같아요. 제품이 나오기 전에는 명확히 알 수 없는 것들이 많은데도 말이죠.'

KK(디자인)

'그런데 고객 검증이, 우리가 원하는 것처럼 빠르게만 진행될 수 없는 경우가 의외로 많잖아요. 고객 검증을 하기 위해서는 그 목적을 위해 또 다른 제품을 만들어야 하는... 그러다 보니 효과적인, 린한 고객 검증이 어떤 것인지에 대해 또 고민을 해야 되더라고요.'

상진(PM)

'맞아요. 그래서 저는 오히려, 모든 프로젝트가 책에서 다루는 애자일 프로세스로만 흘러가는 것은 어렵겠다는 생각도 했어요.'

영국(PM)

'프로덕트를 만들다 보면, 중요한 사업적 의사결정에 맞춰 프로덕트를 만들어내야 할 때가 생각보다 자주 발생하죠. 특히 경쟁자가 많은 시장 상황이 급변한다거나 복잡한 상황에서는 더 그런 것 같아요. 지그재그처럼 고객군이 나눠진 양면 마켓플레이스 서비스도 마찬가지고요.'

'설령 서비스의 구축 단계에서 유저 대상의 빠른 고객 검증에 신경을 많이 못 쓴다고 하더라도, 개선 단계에서는 더 다양한 방식의 고객 검증을 충분히 시도해볼 수 있을 것 같아요.'

제니(PM)

'결국은 사업적 의사결정을 고려해 프로덕트를 만들더라도, 아웃풋 중심적으로만 사고하는 게 아니라 진짜 잘되는 프로덕트, 프로젝트를 만들겠다는 마음가짐이 중요한 것 같아요. 어떤 기능을 만들기 위해 열심히 달려가는데, 출시하고 나서 끝! 이 아니라 오래오래 잘 운영되어야 성공한 거잖아요. 이러한 운영상황과 지속 사항을 확인하는 사람들도 주로 PM이고요. 모두가 결과를 확인해야 한다는 마음가짐을 가져야 하는 것 같고요.'

'또 PM은 프로젝트가 <실제로 돌아가게> 하는 역할이니 자잘한 이슈들을 챙기는데 집중하게 될 때가 많잖아요. 그래서 나도 모르게 미시적인 접근에 빠지는 경우가 많아요. 디테일한 문서화, 요구사항 수집도 물론 필요하지만 결국은 한 발 떨어져서 숲을 바라보는 거시적 관점도 필수적이라고 느껴졌어요. 올바른 제품 관리의 역할을 해내는 거죠'

'프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 조금 다를 수 있을 것 같은데, 결국은 '프로덕트' 관리자에게 '프로젝트' 관리자의 역할도 기대하고 있다고 생각했어요. 개인적으로는 프로덕트 관리와 프로젝트 관리에 어떻게 시간을 배분해야 성과를 내는, 좋은 PM이 될 수 있을지 고민하게 되었어요.'

KK(디자인)

'맞아요. 유저가, 또는 시장 상황이 이 프로젝트와 프로덕트를 어떻게 바라보는지 잘 예측하고 중간중간 거시적/미시적으로 확인해가며 만들어가는 것이 중요하죠.'

영국(PM)

'저는 이 챕터를 읽으면서 최근에 읽었던 인상적인 글이 떠올랐어요. 이 글도 올라갈(ㅎㅎ) 브런치라는 플랫폼을 만든 PM분에 대한 글인데요. 책에서 말하는 '실패한 제품의 근본적인 원인'을 겪지 않기 위해서는 어떤 제품 개발 과정을 밟아가야 하는지가 구체적으로 나와있더라고요. 다들 함께 읽어보면 좋을 것 같아요.'

주제 2. 제품 비전과 제품 문화

챕터 17에 나오는 '제품 비전', '제품 문화'에 대해 각자가 어떤 생각을 가지고 있는지에 대해서도 이야기해보았습니다.

첫 번째. 제품 비전

'뛰어난 제품 리더는 훌륭한 제품 문화의 중요성을 잘 이해하고, 제품 문화에 대한 자신의 실제 경험을 잘 전달할 수 있어야 한다. 그리고 이문화가 조직 내에 스며들게 하기 위한 구체적인 계획을 세우고 있어야 한다.'

영국(PM)

'챕터 17은 '제품 총괄의 역할'에 대한 이야기입니다. 제품을 책임지는 사람들이 어떤 관점으로 어떻게 제품을 개발해야 하는지에 대한 내용이죠. 책에서 언급하는 제품 총괄의 핵심역량 4가지는 1) 팀 개발 2) 제품 비전 3) 실행력 4) 제품 문화입니다.'

'제품 비전을 명확히 한다는 건 오히려 경력이 쌓일수록 더 어렵게 느껴져요. 처음에는 '이런 제품을 만들면 사람들이 당연히 쓸 거야'라고 확신을 가지고 생각하지만, 경험이 쌓이면 쌓일수록 '아! 내 생각이 틀릴 수도 있겠다'라고 생각할 때가 많아졌거든요. 물론 성공만 거듭한 사람은 본인의 생각이 더 확고해질 수도 있을 거라고 생각합니다 ㅎㅎ

확실한 건, 제품 비전을 고민하지 않으면 PM으로 일할 때 정말 힘들다는 거예요. 우선 비전이 없이 프로덕트 팀을 이끄는 건 정말 쉽지 않은 일이죠. 보이지 않는 리더십은 실행도 중요하지만 실행에서만 끝나게 되면 리더가 되는 데는 한계가 있어요. 무엇이 좋고, 왜 좋은지에 대해 본인 자신을 그리고 팀원을 설득할 수 있는 확신이 있어야 한다고 생각합니다.'

두 번째. 제품 문화

'뛰어난 제품 문화는 팀이 지속적이고 빠른 테스트와 학습의 중요성을 이해하고 있음을 뜻한다. 그들은 학습을 위해 실수할 수 있다고 생각하며, 이후 재빠르게 개선하고 불확실성을 줄여나간다.(중략) 그들은 함께 일하는 디자이너와 엔지니어를 존중하고 인정한다. 동기부여가 잘 된 제품팀의 힘을 잘 이해하고 있다.'

영국(PM)

'최근에 제품 문화에 대한 고민이 많아지고 있는데요. 제가 생각하는 좋은 제품 문화는 '러닝 learning 할 수 있는 문화'입니다. '실패를 용인하는 문화'로 표현할 수도 있습니다. 실패해 보지 않으면 좋은 것을 만들어도 왜 좋은지 명확한 러닝을 얻기가 힘들다고 생각해요. 스티브 잡스 같은 사람을 뽑으면 시행착오를 줄여줄 수는 있겠죠. 그렇지만 쉽게 뽑을 수 있을까요? 스티브 잡스 같은 사람을 뽑는데도 분명 시행착오가 있을 거고요.'

'실패에 대한 리스크는 당연히 무섭습니다. '리소스를 써서 열심히 만들었는데 실패하면 어떻게 해?'라는 두려움이 들죠. 하지만 장기적인 관점, 지속 가능한 것을 추구하는 관점으로 보다 보면 다른 생각을 할 수 있어요. 당장은 실수할 수 있지만 그 실수를 통해 학습하고, 학습을 통해 좋은 프로덕트를 만들어낼 수 있다는 믿음을 가져야 합니다. 최근 읽은 아티클에서도 이런 내용들을 다루었는데 공감하며 읽었어요'

> 관련 콘텐츠 [김지수의 인터스텔라] '서로를 대하는 방식이 모든 일의 전부다'

KK(디자인)

'프로젝트를 진행하며 실패도 하고, 그 실패를 통해 배우고 성장할 수 있는 문화는 당연히 좋은 문화겠죠. 그런데 그렇게 마음먹기가 참 어려운 것 같아요. '우리 팀이 그런 생각을 해도 되는 단계인가?'라는 조바심이 들 때도 있고요. 저희도 아직 성장에 목마른 단계다 보니, 당장은 편하게 실패해봐라 라는 말이 어렵게 느껴질 수도 있을 것 같아요. 나중에는 이런 믿음을 다 같이, 더 편하게 가질 수 있겠지 라고 생각합니다. 무엇보다 팀과 프로덕트가 빠르게 성장하고 있기 때문에 그 가운데에서 많은 것들을 배우고 있다고 생각하고 있어요'

제니(PM)

'저는 일단 의사결정을 빨리 마무리짓고, 결과를 보고 개선하자고 생각하는 편이에요. 그런데 처음 지그재그에 와서 일했을 때는 팀원들끼리 협의하는데 시간이 많이 소요된다고 생각했어요. 프로젝트를 진행할 때 서로 다소 조심스럽게 이야기하는 게 아닌가?라는 생각도 들었고요. 완성에 대한 퀄리티도 당연히 소중하지만, 최근에는 완성이라는 경험 자체를 여러 번 하는 게 더 중요하다고 생각해서 직접 실천해보려 합니다.'

'팀에서 중요한 프로젝트들이 진행되고 있다 보니, 최근에는 정말 정신없이 일했던 것 같아요. 바쁜 시기라 그렇기도 하고, PM으로써 프로젝트가 진행되는 방식을 정립해야 하는 입장이다 보니 부담이 있기도 했죠. 무엇보다 PM으로 일할 때는 오히려 자아를 감춰야 할 때도 있는 것 같아요. 내 철학과 생각이 있더라도 전체 팀의 목표나 다른 팀원의 의견, 결정을 반영해야 할 때도 있고요.'

영국(PM)

'뛰어난 제품 문화는 명확한 제품 문화도 의미하는 것 같아요. 요즘 팀이 커지고 채용을 계속해서 진행하다 보니, 여러 가지 고민들에 빠져있는데요. 좋은 사람을 채용하고 싶다는 다짐 전에, '지금 우리 팀은 어떻게 일하고 있지? 우리 팀의 일하는 방식과 맞는 사람은 어떤 사람이지?'에 대해 먼저 정의를 하고 싶더라고요.'

'지금까지 우리 팀은 좋은 프로덕트를 열심히 만들어왔지만, 사실 그 방식이 명확하게 정립되지는 않았던 것 같아요. 그렇지만 시간이 갈수록 팀의 생각이 명확하게 정의되어야 팀원들의 생각과 allign 될 수 있고, 모두의 생각이 하나로 이어져야 대외적으로도 명확하게 이야기할 수 있는 거라고 느껴요.'

'채용에 대한 이야기를 조금 더 해보자면, PM들이 어떤 팀에 지원하기 전 중요하게 생각하는 것은 <프로덕트가 어떻게 구성이 되어 있는가>잖아요. 이 프로덕트들 중에 하나를 맡게 될 거니까요. 그렇기 때문에 <PM들이 어떤 업무를 하게 될지, 어떤 부분에 오너십을 가지게 되는지>를 명확히 전달하는 게 중요하지 않을까요? 예를 들어서 제품팀이 프로덕트의 비즈니스 목적 달성에 용이한 구조인 구매전환팀, 리텐션팀, 바이럴팀 등으로 나뉘어 있으면 명확히 어떤 업무에 집중하게 되는 것인지 예상할 수 있겠죠.

아직 우리 팀은 프로덕트를 만들어가는 명확한 방식을 정립하고 있는 단계이지만, 최대한 솔직하게 어떤 부분은 아직 달성하지 못했다, 못하고 있다 또는 어떤 부분은 자신 있게 달성해나가고 있다 등을 이야기하려고 노력하고 있어요.'

주제 3. 끊임없는 제품 혁신

챕터 17에 나오는 '제품 비전', '제품 문화'에 대해 각자가 어떤 생각을 가지고 있는지에 대해서도 이야기해보았습니다.

제품 혁신을 위한 시스템의 성장

'강한 기술 제품 회사는 끊임없는 제품 혁신이 필요하다는 것을 알고 있다. 현재 고객과 비즈니스를 위해 지속해서 새로운 가치를 제공해야 하는 것을 의미한다.'

'회사의 규모가 커지면서 본래의 비전을 어느 정도 달성하였고, 사람들은 이제 다음 모습이 무엇인지 확신이 없다. 제품팀들은 비전의 부재, 권한 위임의 부재, 너무나 느린 의사결정에 대한 불만을 쏟아낸다.'

영국(PM)

'모든 조직에는 다양한 사람들이 있고, 그 다양한 사람들은 저마다의 의견을 갖고 있어요. 하나의 주제나 결정사항에 대해 여러 의견을 주고받다 보면, 상위 의사결정자의 의견에 힘이 실리거나 실제 프로덕트 팀이 진행했던 것과 다른 결과가 나올 때도 많죠.'

'그래서 제품을 혁신하고 제품 혁신을 위한 시스템을 성장시키기 위해서는 기준점을 잡는 게 중요하다고 느껴져요. '지표'등을 기준점으로 삼는 거죠. 수치화되지 않으면 지금까지의 결과를 되돌아보고, 관리하고, 평가해보기 어렵다고 생각해요. 관리와 평가를 나름의 잣대로 진행해 볼 수도 있지만 그건 누군가의 주관적인 의견이 될 수밖에 없잖아요. 때문에 많은 사람들이 공감하고 목적을 향해 달려 나가기 위해서는 지표라는 기준점을 세우는 게 필수적인 것 같아요. 누구나 의사결정을 평생 일관되게 끌고 갈 수는 없겠지만, 큰 목표와 세부적인 목표들을 allign 시키며 기준을 고려하고, 서로를 설득하는 과정이 갈수록 어렵고 중요하다고 느껴져요.'

'애자일과 워터폴 방식 모두 각자의 특성과 스타일이 있잖아요. 조직의 상황이나 목적에 따라 그 방식이 변화할 수도 있다고 생각하고요. 결국은 조직이 하는 말과 실제 조직이 일하는 방식이 명확하게 일치하는 게 가장 중요하다고 느껴져요. 회사의 지향점을 명확히 하게 되면 이러한 혼란이 줄어들고 모두가 제품 혁신을 향해 꾸준히 달려갈 수 있겠죠.'

첫 번째 스터디를 마무리하며...

1. 선택과 집중

   - 논의할 주제가 너무 광범위하다고 생각되어 다음부터는 한 스터디 당 하나의 주제만 다루기로 했습니다. 다음 주제는 '파트 3. 제품' 파트로 정했습니다.

2. 총대는 누구?!

   - 서로 읽은 내용을 주고받다 보니 간혹 추상적인 이야기들이 주를 이룰 때도 있어서, 다음 스터디부터는 스터디 호스트를 정하고 호스트가 내용 요약 및 논의할 주제를 준비하도록 했습니다. 나머지 스터디원들은 해당 주제를 확인해본 후 자신이 토론하고 싶은 내용에 대해 간단하게 자료를 준비해보기로 했습니다.

3. 스터디도 식후경

   - 생각보다 스터디가 오래 걸리고 저녁을 못 먹게 되어서 도시락을 시키기로 결심했습니다....

4. 엄청 중요한 결론

   - 저희 PM 채용도 합니다... (https://career.zigzag.kr/recruit)

다음 편 예고...