버즈빌은 OK 캐시백, KT 클립, 롯데 엘포인트 등 국내외 50개의 파트너사에게 독보적인 잠금화면 광고 SDK 탑재를 통한 앱을 제공하는 버즈스크린을 세계 최초로 출시했습니다. 전 세계 잠금화면의 80%를 장악하겠다는 큰 꿈을 함께 만들어나가는 구성원을 위해 버즈빌은 각 개인의 성장을 응원하고 있습니다. 이 시리즈는 버즈빌의 HR 매니저인 James의 조직문화에 대한 고민이 담긴 연재글입니다. 그의 글을 통해 조직의 성장에 대한 고민을 함께 해봤으면 좋겠습니다.
최근, 일과 삶의 균형(워라밸)에 대한 논의가 활발하다. 왜일까? 사람들의 인식이 바뀐 이유에는 시대적 배경이 크다. 과거의 고도성장 시기에는 일한 만큼 보상을 기대할 수 있었다. 지금은 어떨까? 장기 저성장 시대에도 그 법칙이 똑같이 적용될까? 단연코 No다. 이미 무너진 지 오래다.
지금 직장인의 모습은 이렇다. 적당히 일하고, 저녁과 주말이 되면 자신의 삶을 찾아 떠난다. 시대적 메시지는 분명하게 ‘균형’을 가리키고 있지만, 이를 위해 필요한 것은 무엇일까? 이쯤에서 우리가 기억해야 할 키워드가 바로 ‘생산성(Productivity)’이다. 생산성에 대한 깊은 고민 없이, 일과 삶의 균형만 외치게 되면 ‘현실과 이상의 괴리’에 부딪치게 된다. 구조를 탓하지 않고, 개개인의 잘못만 되돌아보는 것도 문제지만, 자기 자신은 돌아보지 않고 주위만 탓하는 것도 마찬가지다. OECD 국가 중 가장 낮은 수준을 자랑하는 한국의 노동 생산성이 바뀌지 않는 이상, 회사와 개인 둘 다 웃는 상황이 올 수 있을까? 그런 기적은 일어나지 않는다. 일과 삶의 균형이 중요한 시대다. 그렇기에, 생산성이란 단어는 더욱 중요해질 것이다. 이번 기회에 정리해 보았다. ‘생산성’이란 그 재미없고 두꺼운 단어를 한 꺼풀 벗겨보자.
우리가 늘 보는 그 ‘노동생산성’ 그래프
어느 나라 한 구석에 작은 마을이 있었다(고 한다). 5km 넘게 떨어진 곳에 강이 있었고, 살기 위해선 어쩔 수 없이 물을 길러와야 했다. 크고 작은 그릇과 물통을 들고, 키 작은 꼬마부터 힘센 젊은이까지 모두 하나가 되어 땀 흘리며 물을 퍼 날랐다. 그들의 하루는 성실했고, 단순했다. 그러던 어느 날이었다. 옆 마을에서 온 사람이 마을 사람들에게 이상한 말을 하기 시작한다.
“여러분, 제가 살고 있는 마을에는 우물이라는 것이 있어요. 여기도 땅을 깊이 파면 분명 콸콸 샘솟는 우물을 만들 수 있을 겁니다. 다들 그렇게 힘들게 물 뜨러 가지 마시고, 우물을 만드는 것이 어때요? 다만, 우물을 파는 동안은 물이 부족할 수밖에 없을 겁니다.” 그 말을 들은 마을 사람들이 논의를 시작했다. 얼마의 시간이 흐른 뒤, 촌장이 말한다. “이보쇼, 우리는 우물을 파지 않기로 했습니다.” 이 말을 듣고 놀란 옆 마을 사람이 다시 묻는다. “아니, 왜요? 왜 그렇게 결정됐습니까?” 촌장이 대답했다.
“우리 지금 물 뜨러 가야 돼요!”
이 이야기를 들으며 각자의 직장과 일이 떠올랐다면 당신도 ‘생산성’을 고민하고 있는 사람이다. 주어진 일을 열심히 하는 것은 생산성과 관련 있을까? 없다. 일을 열심히 하는 것은 생산성의 주요 변수가 아니다. ‘무슨 일’을 ‘어떻게 하는지’가 중요하다. 잠시 멈춰 서서 ‘무슨 일을 해야 할지’ 고민하는 사람. 그 일을 ‘어떻게 해야 할지’ 생각하는 사람이 ‘생산적인 사람’이다. 생산성은 움직임에 비례하지 않는다는 말이다.
이번에는 우화가 아니라, 실화다. 아는 지인이 미국 실리콘밸리를 다녀왔는데, 꽤 인상 깊었던 만남을 이야기해줬다. 젊은 기업가를 만났는데, 그는 혼자 기획하고 디자인해서 앱을 만든단다. 1-2년에 걸쳐 새로운 서비스를 만들고 사용자를 늘려서 기업에 되파는(EXIT) 방식인데, 그런 식으로 벌써 몇 년째 일하고 있단다. 디자인이 꽤 훌륭해서, 전공이냐고 물었더니 3개월 정도 학원을 다닌 것이 전부란다. 애플 같은 기업도 지금 당장 들어갈 수 있지만, 굳이 뭣하러 그렇게 답답하게 사냐고 되물었다고 한다. 그 젊은 친구의 생산성은 어떨까? 그는 과연 몇 사람이 해야 할 일을 하는 걸까? 일과 삶의 균형은 어떻게 될까? 그가 만들어 내는 우물과 내가 들고 있는 물통을 내려다봤다. 만감이 교차하는 이야기였다.
인정할 수밖에 없다. 지금 우리는 지식 사회, 생산성 ‘빈익빈 부익부’의 시대를 살고 있다. 가진 자는 더 가지게 되고, 없는 자는 있는 것도 뺏긴다는 지고의 법칙은 여기서도 아무렇지 않게 작동하고 있었다. 이제, 생산성은 진지하게 논의되어야 한다. 급히 물을 뜨러 가기 전에, 잠시 멈추자. 우물을 파지 않으면, 당신은 영원히 바빠야 한다. 압도적 생산성만이 일과 삶의 균형을 담보한다. 회사와 개인이 함께 웃을 수 있는 유일한 길은 ‘생산성 향상’이다.
중요한 것은 야근을 줄이는 일도 야근수당을 줄이는 일도 아닙니다. ‘일의 생산성을 높이는 것’을 목표로 해야 하며 그 결과로 야근 시간보다 노동시간 자체를 줄이는 것을 지향해야 합니다. 더불어 야근 시간을 줄이려는 방침은 야근을 목표한 대로 줄이기만 하면 성공하는 데 비해, 생산성 향상은 끊임없이 지속되어야 합니다. 그러므로 야근을 줄이는 것만 생각하는 기업과 생산성을 높이려고 지속적인 노력을 게을리하지 않는 기업은 장기적으로 도달할 수 있는 목표치가 전혀 다릅니다. 이처럼 회의든 야근이든 양을 조절하기보다는 질을 얼마나 높이는가가 중요합니다.
이에 대해서 고민하던 차에 ‘이가 야스요‘의 <생산성>을 읽었다. 고백건대, 이 책을 읽기 전 나는 ‘생산성’이란 단어에 선입견을 가지고 있었다. 인간을 너무 비인격적으로, 대상화시키는 말이라고 (멋대로) 판단했다. 혁신과 창의성이 중요한 지금의 시대에서 생산성을 강조하는 것이 구시대적인 것 같았다. 이 책을 통해서 한 가지 바뀐 것은 ‘생산성’에 대한 오해를 풀었다는 것이다. 생산성을 그저 사람을 쥐어짜는 ‘효율성 추구’로만 오해한 탓이다. 생산성이란 말과 함께 자연스럽게 영화 ‘모던 타임스’를 떠올렸다면 당신도 공범이다. 어쨌든, ‘생산성’이란 단어는 무고하다. 작가는 이렇게 말한다.
생산성 높은 기업이 가장 창의적인 기업이다.
생산성이란, 기업활동에서 나오는 성과를 인력, 재료, 시간 등 각종 투입자원으로 나눈 값이다. 즉, ‘생산성 = 성과 / 투입자원’이다. 성과는 곧 ‘고객이 측정하는 가치’다. 쉽게 보이지 않는다. 하지만, 자원은 눈에 보이기 마련이다. 그래서 대부분의 경영자는 성과를 높이는 일보다는 눈에 보이는 자원을 쥐어짜는 방식으로 생산성을 높이고자 한다. 하지만, 쉬운 방법이 늘 옳은 것은 아니다. 많은 사람이 선호한다고 해서, 꼭 그래야 하는 것도 아니다.
성과를 높이기 위한 업무는 크게 2가지로 나눌 수 있다. 정규 업무 그리고 혁신을 위한 노력. 앞선 비유를 가지고 온다면 먹고살기 위해서 ‘물을 떠 오는 행위’는 정규 업무고, 새로운 ‘우물을 파는 행위’는 혁신을 위한 노력을 말한다. 아래의 3가지 회사를 보자.
어떤 회사를 지향해야 할까? 말할 것도 없다. B사다. 이를 위해서 먼저 C사는 A사로 옮겨가야 한다. 자신이 하는 일의 부가가치를 따져야 한다. 이 일이 어떤 중요성을 갖는지, 위임될 수 있는지, 자동화할 수는 없는지. 다시 말해 이 일을 ‘내가’ ‘반드시’ ‘이러한 방법으로’ ‘정말 해야 하는지?’를 고민해야 한다. 꼭 내가 아니라면 위임해야 하고, ‘반드시’가 아니라면 그만두어야 하고, 더 효율적인 방법을 찾아야 한다. 그렇게 틈을 비틀어야 B사가 될 수 있다. 피터 드러커가 말한 ‘자유 재량 시간’을 만들 수 있다. 크고 중요한 일에 쏟아부을 시간적 여력을 확보할 수 있다는 말이다.
하나의 사례가 있다. 내가 이전에 다니던 회사는 격월로 전사전시회라는 제도를 시행한다. 일상적 업무보다는, 개선이나 혁신 관련 업무를 정리하고 피드백받는 시간이다. 이를 통해 각자는 어떤 일에 변화를 주었는지 혹은 새로운 것을 시도했는지 ‘의무적으로’ 성찰하게 된다. 불만도 있다. 반복되는 일이 많은 경우, 어려움도 토로한다. 이 업무는 개선할 수 있는 여지가 없다고 말하는 이도 있다. 공감은 된다. 바쁜 와중에 그게 어디 쉬운가. 그렇다고 100% 납득되는 것은 아니다. 개선할 수 없는 일, 새로운 것을 창출할 수 없는 일, 그런 일은 존재할 수 없다. 아니, 없다고 믿고 싶다. 내가 하는 일을 다시 생각하는 일은 중요한 업무다.
그들은 해야 할 일의 우선순위를 명확히 하고, 우선순위가 낮은 일은 신속하고 대담하게 잘라버립니다. 그뿐만 아니라 항상 결론을 먼저 내립니다. 그래서 설명하는 데 드는 불필요한 시간이나 혼선이 생길 여지를 없애는 적절한 커뮤니케이션 방식을 사용하곤 합니다. 그러한 일련의 업무 방식에서 생산성을 조금이라도 높이려는 강한 의지를 느낄 수 있었습니다.
정리해보자. 시간, 인력, 자원은 무한하지 않다. 그렇기에 정규 업무 시간을 ‘효율적으로’ 줄이고, 혁신을 위한 시간을 늘려야 한다. 이 단순함이 핵심이다. 자원을 줄이기에 앞서, 성과를 높이기 위한 노력이 아주 조금이라도 하나씩 선행되어야 한다. 결국, 일에 대해서 다시 생각해 보는 일이 필요하다. 이는 전쟁터의 사령관이 되는 것과 같다. 자신의 전쟁터를 저 위에서 내려다볼 때, 어떻게 봐야 할까? 저자인 ‘이가 야스요’는 아래의 프레임워크를 제시한다. (단, 구분에 따른 용어 정의는 새롭게 하였다.)
자원 삭감과 부가가치 창출을 위한 개선과 혁신. 이 틀에 맞춰 자신의 업무를 구분하고 ‘제약 사항’을 찾으면, 목표와 전략이 수정된다. 일의 순서를 바꾸는 수준부터, 전혀 새로운 기술을 개발해야 되겠다는 발상이 떠오를 수도 있다. 전략 수립이 끝나면 다시 전장으로 복귀한다. 다시, 이등병이 되어야 한다. 제안서를 써야 할 수도 있고, 자신만의 업무 방식을 바꿀 수도 있다. 어쨌든 나가서 싸워야 한다. 한 손에는 기존의 일을 다시 바라보는 관점(개선)을, 다른 한 손에는 기존에 없는 일을 상상해보는 담대함(혁신)을 들고 말이다. 관점이 달라지면, 인식이 바뀐다. 끝끝내 현실도 바뀐다.
생산성을 높이고자 하는 고민이 없다면, 당신의 일은 일이 아니다. 타성일 뿐이다.
이제, 일에 대한 정의는 다시 쓰여야 한다. 개선을 하고 혁신을 일으키는 것. 그것이 일이다. 만약 면접 과정을 개선했다면, 그것은 일이다. 하지만, 그에 맞춰 면접을 성실히 진행한다면? 그것은 일이 아니다. 교육 프로그램을 기획하기 위해서 니즈를 파악하고 컨텐츠를 만들었다면? 그것은 일이다. 하지만, 주어진 컨텐츠를 그저 운영한다면? 일이 아니다. 만약, 운영 중에 피드백을 받아 조금 더 효율적인 방안을 반영한다면? 그것은 또한 일이다. 개선하고 혁신하는 일은 ‘일’이다. 하지만, 이미 개선되고 혁신되었다면 그것은 일이 아니다. 나 말고도 누구나 할 수 있다면, 이미 일이 아니다.
열심히 일하고 있다는 착각은 버리자. 내가 하는 일이 가치를 창출하고 있는지 끊임없이 되물어보자. 생산성을 높이고자 하는 고민이 없다면, 당신의 일은 일이 아니다. 타성일 뿐이다. 이제, 일을 다시 바라보자. 일과 삶의 균형이 넘어 일치를 위해서, 각자 삶의 예술가가 되기 위해서 말이다.
‘생산성 = 성과 / 투입자원’이다. 생산성을 향상시킨다는 의미는 성과를 높이거나, 투입 자원을 줄인다는 것이다. 그런데, 생산성을 높이는 방법은 딱 두 가지로, 비용을 삭감하는 것과 부가가치를 높이는 것입니다. 성장한다는 것은 새로운 지식이나 기술을 습득하는 것도, 영어를 잘하는 것도 아닙니다. 기본 능력의 바탕에서 ‘업무의 생산성을 높일 수 있느냐 없느냐.’가 관건입니다.
James, HR Manager
안녕하세요, 버즈빌에서 인사 업무를 담당하고 있는 James(강정욱)입니다. 리더십과 조직 문화에 관심이 많고, 그에 관한 책을 읽거나 대화하는 것을 좋아합니다. 최근에는 직무 분석부터 성과 평가까지 전반적인 성과 관리 방식을 체계화하고자 노력하고 있습니다. 구성원 한분 한분의 역량이 뛰어나고 팀워크도 좋은 편이라 많이 자극 받고 또 배우고 있습니다. 지금과 같은 멋진 조직 문화를 계속해서 유지하고 발전시키는데 기여하고 싶습니다.
#생산성 #성과 #법칙 #혁신
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