제품 출시를 며칠 앞둔 시점에서 그동안 우리가 어떤 식으로 목표와 성과지표를 만들었는지 소개한다. 지난 글을 작성하고 4개월이라는 시간이 지났기에, 이번 글은 전 글의 내용 일부를 끌어 쓰며 시작한다.
알다시피 모든 스타트업은 초반에는 합심해서 일한다. 하지만 상당수가 시간이 지날수록 구성원 간의 합의점을 찾는데 골머리를 썩힌다. 커뮤니케이션 비용은 늘어나고 불화가 생긴다. 계획대로 일이 진행될 리가 없고, 어느 순간 회사가 사라진다. 살아남더라도 고질병을 앓는다.
우리의 해결방법은 단순했다.
같은 마음으로 일하고, 효율적으로 일하고, 할 일은 명확하게
아주 단순한 방법이다. 그렇지만 누구나 옳은 것은 알아도 실천하기 힘든 초등학교 도덕 교과서처럼, 실천하기란 매우 힘들다. 우리는 깊은 고민 끝에 다음과 같은 3가지 실천 방안을 마련했다.
브랜딩: 직원 모두가 한 마음으로 일하기 위해서 우리가 누구인지, 무엇을 해야 하는지 명확하게 설명해줄 수 있는 기준이 필요하다. 가장 좋은 방법은 브랜드다. (☞ 해당 브런치 글 링크)
업무 매뉴얼 만들기: 업무 방식을 통일하고 불필요한 논쟁과 시간 낭비만 줄여도 업무 효율이 올라간다. 이를 위한 업무 매뉴얼을 만든다. (☞ 해당 브런치 글 링크)
목표와 성과지표 만들기: 목표 달성에 필요한 것은 성과다. 성과를 만드는 것은 '일'이다. 따라서 목표와 성과를 제대로 만들면, 어떤 일을 해야 하는지 명확해진다.
그동안 브런치를 통해 삼분의 일의 브랜딩과 업무 매뉴얼 만들기를 소개했다. 이어서 삼분의 일의 목표와 성과지표 만들기를 소개하고자 한다.
삼분의 일 디자이너 '늘보'님은 제품 테스트를 (핑계로) 위해 집에서 (자면서) 일한다.
우리는 한 마음으로 효율적으로 일하기 위해서 가장 먼저 브랜드와 업무 매뉴얼을 만들었다. 흥미롭게도 이 두 가지를 만드는 과정에 공통점이 하나있다. 뼈대만 제대로 잡고 나머지는 회사의 성장 과정과 함께 살을 붙여 나가기로 한 것이다.
반대로 목표와 성과지표는 뼈대만 잡는 것이 아니라 아주 꼼꼼하게 살까지 붙여가며 만들었다. (그래서 이 글은 지난 두 개의 글 보다 길다.) 목표와 성과지표는 회사 구성원과 언제나 업무 최전선에서 함께하며 막대한 영향력을 발휘할 것이라 판단했기 때문이다. 이 판단의 근거는 책도 아니고, 누군가의 조언도 아니다. 우리 주변의 수많은 사례를 보고 들으며 얻은 결론이다.
지난 몇 년간 수많은 스타트업이 멋진 회사 문화와 비전, 효율적인 업무 시스템 등으로 주목 받았다. 그들 중 상당수는 지속적으로 성장하지 못 했다. 높은 이직율로 과거의 화려함만 간직한 채 직원들은 회사를 떠났다. (스타트업계에 조금만 관심만 있다면 떠오르는 회사들이 많을 것이다.)
우리는 주변에 물어물어 이들의 공통점을 알아냈다.
이들은 목표가 불명확했다. 대부분 '세상을 바꾼다'와 같이 상당히 고무적이지만 지나치게 넓은 비전을 목표를 세워 직원들에게 무시 받고 아무런 의지를 불러일으키지 못 했다. 또한 지금 목표에 얼마나 도달했는지 명확하게 답할 수 있는 사람이 없었다. 불명확한 목표가 만든 여파는 매우 컸다. 목표가 명확하지 않기 때문에 직원들이 무엇을 해야 하는지 갈피를 못 잡았고, 결국 임원들에게 잘보이는 일에 집중하거나 사내 정치를 벌이고 개인의 이익에 시간을 투자했다.
그나마 '지난 분기 대비 5% 성장'와 같이 조금 더 명확해 보이는 목표도 있었으나 너무 단조로워 목표 달성에 필요한 일이 무엇인지 제대로 설명할 수 없었다. 임직원들의 의견이 분분해지거나, 의견이 일치하더라도 목표 달성에 충분한 동기를 부여하지 못 했다.
※ 참고. 목표와 결과는 혼동하는 분들을 위해
많은 조직이 목표와 결과를 혼동한다. 대표적으로 목표를 이익 창출로 삼는 것인데, 이익은 목표가 아니라 결과다. 혹자는 그 차이는 사소하다고 말한다. 그러나 절대 그렇지 않다.
만약 조직의 목표가 이익이라면 조직원의 성과는 "1인당 0000원 이상의 수익"이 될 것이고 조직원은 "더 큰 수익을 위해 무엇을 할까"만 생각하게 될 것이다. 여기에 조직의 철학과 사명, 고객을 향한 미션이 없다. 있어도 공허하다. 경영자들이 직원에게 바라는 성과가 수익이기에 제품에 조직의 가치를 담는 것도 요원하다. 이는 '고객이 외면하는 차별점 없는 제품'이라는 치명적인 결과를 만들기도 한다.
이렇게 많은 사례를 접한 뒤 우리는 목표가 얼마나 중요한지 깨달았다. 그리고 그전까지 단순하게 떠오르는 생각을 내뱉는 것처럼 '오늘부터 우리 목표는 이거야'하며 목표를 정했던 과거를 반성했다.
우리는 '올바른 목표'를 명확하면서도 구체적이고, 동기부여를 일으키면서, 쉽게 평가될 수 있어야 한다고 정의했다. 그래야 구성원이 무엇을 해야 하는지 쉽게 알 수 있고 목표 달성에 불필요한 수많은 것을 한 마음으로 배제할 수 있기 때문이다. 이후 우리는 올바른 목표에 만들기 위해 많은 시간을 투자하고 노력했다.
우리는 올바른 목표를 세우는 기준부터 만들기로 했다. 목표를 향해 한 마음으로 열심히 달리고, 실패하면 잘 반성하고, 성공하면 다시 올바른 목표를 세우는 명확한 근거를 만드는데 집중했다. 그리고 기준에 따라 차근차근 목표부터 성과지표까지 하나씩 만들었다.
진행 순서는 크게 4단계다.
기준: 우리가 지향하는 가치 담았다.
목표: 기준을 토대로 만들었다.
성과: 목표 달성에 필요한 성과를 명확하게 정했다.
성과지표: 성과 달성에 필요한 업무를 측정 가능한 형태로 만들고 관리했다.
목표와 성과지표는 매우 중요하지만 기업의 성장에 따라 언제든지 변할 수 있고 꾸준하게 새롭게 정해야 한다. 그래서 우리는 기업이 가진 궁극적인 비전처럼 변하지 않는 가치를 '기준'으로 만들어 일관성을 확보하기로 했다. 그래야 계속해서 올바른 목표를 세울 수 있고 혹여나 실패해도 원인 분석이 용이하기 때문이다.
기준을 만드는 것은 매우 어려웠지만, 우리가 추구하는 가치인 브랜드에서 답을 찾을 수 있다. 삼분의 일 디자이너 늘보님이 작성한 글 (브랜딩은 린하게, 합리적인 선에서)에서 확인할 수 있는 브랜드 미션을 기준으로 삼았다.
완벽한 수면: 끊임없이 분석하고 연구하여 완벽한 수면을 제공한다. 이 분야에서 최고의 전문가가 된다.
합리적인 구매: 온라인으로 쉽게 구매하고, 배송과 설치가 간편하고, 거품을 뺀 합리적인 가격으로 승부한다.
평생 케어: 팔면 끝이 아니다. 관계의 시작이다. 수면 경험 전반을 책임진다.
브랜드 미션 자체가 우리가 합심해서 정한 과제다. 그래서인지 모두가 한 마음으로 목표가 올바른지 아닌지 판단할 수 있게 됐다. 임의로 목표를 잡아보고 '이 목표를 달성했을 때 우리 브랜드 미션에 도움 될까?'하며 우리끼리 물었다. 그렇게 묻다 보면 잘못된 목표인지 아닌지 명확하게 알 수 있었다.
브랜드 미션을 기준 삼아 임시로 정한 목표를 점검하고, 수정하거나 새롭게 만들었다. 혹여나 우리 만의 세계에 빠져 겉모습만 올바른 목표를 세우지 않도록 '고객을 위한 가치 창조'가 없는 목표는 바로 폐기했다.
※ 이 글을 읽는 상당수가 우리와 브랜드 미션, 업종, 제품이 다를 것입니다. 이해에 도움을 주고자 내부 사례를 끌어와 자세히 설명합니다.
지난해 우리가 처음 뭉쳤을 때 만들고자 하는 제품은 마치 '샤오미' 같았다. 가성비를 내세우며 빠르게 시장에 진입해 수많은 신생 기업의 사례가 너무 익숙했을까. 우리는 아무 의심없이 저렴하면서도 좋은 품질 제품을 만들려고 했다.
그런데 브랜드 미션 중 하나인 "완벽한 수면: 끊임없이 분석하고 연구하여 완벽한 수면을 제공한다. 이 분야에서 최고의 전문가가 된다."를 기준으로 삼으니 의문이 생겼다.
① 저렴하려면 원가가 낮아야 한다. 원가가 낮으면 품질에 한계가 있다.
② 한계가 있는 품질로 완벽한 수면이 가능할까?
③ 원가를 신경 쓰느라 우리가 정말로 끊임없이 분석하고 연구할 수 있을까?
④ 정말 최고의 전문가가 될 수 있을까?
답은 '아니다'였다.
목표를 이대로 뒀다가는 '완벽한 수면이라는 가치를 드립니다'하고 고객들에게 떳떳하게 말할 수 없을 것이 분명했다. 또한 우리가 정한 브랜드 가치와 동떨어진 제품이 나올 것임을 알게 됐다. 시간이 흐르면 우리가 한 마음으로 일하게 만드는 수많은 가치가 퇴색될 것임을 느꼈다.
그래서 우리는 '가성비가 뛰어난 제품을 만들자'에서 '고객에게 완벽한 수면을 제공할 수 있는 제품을 만들자'고 목표를 수정했다. 이어서 이를 달성하기 위해 어떤 성과들이 필요한지 생각했다.
제품 생산 목표를 수정하고 예기치 못한 일이 발생했다. 제품 원가가 예상보다 너무 상승해 제품을 값비싸게 판매할 수 밖에 없어진 것이다. 우리는 고객이 우리 제품을 살 때 '합리적으로 잘 샀다'고 말하기를 바랐다. 그런데 흔히 '합리적인 가격 ≒ 저렴한 가격'으로 생각하는 경향이 있기 때문에, 고객은 우리를 비합리적이다며 외면할 것 같았다.
이후 내부적으로 여러 이야기가 오고갔다. 정식 출시 때는 낮은 품질과 가격으로 판매하고, 브랜드 인지도가 올라가면 품질과 가격을 높이자는 의견도 있었다. 그러나 고객에게 완벽한 수면을 제공하자는 우리의 미션을 위해 저품질의 제품은 생산할 수 없었다.
토론이 길어지자 우리는 원칙에 따라 브랜드 미션을 살펴봤다. 그리고 왜 우리가 저렴한 가격에 집착했는지 반성했다. 애초에 우리는 브랜드 미션 중 하나인 "합리적인 구매: 온라인으로 쉽게 구매하고, 배송과 설치가 간편하고, 거품을 뺀 합리적인 가격으로 승부한다."에 따라 저렴해서 합리적인 것이 아니라 거품이 없어서 합리적이다고 정했었기 때문이다. (오프라인 매장을 운영하는 대부분의 경쟁사들은 제품을 생산원가 대비 4~10배 이상 엄청난 마진을 붙여 판매하고 있다. 우리는 이를 거품이라 생각한다.)
우리는 '합리적인 가격 책정'이라는 기존 목표를 '고객이 납득할 수 있게 합리적인 근거로 가격 책정하기'로 보다 명확하게 다듬었다. 이후 한 마음으로 '거품을 얼마나 제거해야 고객이 (비록 저렴하지 않더라도) 합리적이다'고 생각할지 고민했다. 또한 거품은 수익과 밀접한 관계이므로, 회사 운영에 차질 없는 수준으로 최대한 얼마까지 거품을 제거할 수 있는지도 확인했다.
※ 참고. 업데이트 예정
당연한 말이겠지만 제품 출시 후 고객센터를 운영할 예정입니다. 어느 정도 시일이 지난 후, 고객센터 운영 등과 관련된 내용을 포함해 "3. 고객 만족 (새로운 목표를 만든 사례)"를 추가하겠습니다.
안타깝게도 올바른 목표가 모든 것을 해결해 주는 것은 아니다. 아무리 목표가 올바르더라도 필요한 성과를 쌓지 못 하면 이룰 수 없고, 성과를 만들려면 일을 해야 한다. 이왕이면 '잘' 일해야 한다.
그래서 우리는 성과지표를 사용했다. 측정할 수 있는 것만 평가하고 관리할 수 있다는 경영 격언처럼 달성해야 하는 성과를 지표화하니 일을 잘하고 있는지 아닌지 쉽게 알 수 있었다. 그리고 목표에 얼만큼 도달했고 얼마나 더 일해야 목표에 도달할 수 있는지 명확히 알 수 있어, 스스로 동기부여하고 효율적으로 리소스를 관리할 수 있게 됐다.
당연한 말이지만 성과지표를 만들기 위해서는 어떤 성과를 달성할지부터 정해야 한다. 누구나 조금만 생각하면 목표를 이루는데 필요한 성과가 무엇인지 쉽게알 수 있는데, 우리는 조금 더 깊게 생각해서 측정 가능한 형태로 성과를 만들었다.
예를 들어, 평소 패스 성공률이 낮아 번번이 시합에서 졌던 한 축구팀있다고 가정하자. 이 축구팀이 우승을 목표로 세웠다면 당연히 훈련으로 패스 성공률을 높였다는 성과를 달성해야 할 것이다. 그렇다면 우승이라는 목표를 이루기 위해 성과를 '높은 패스 성공률'로 정하면 될까. 우리는 아니라고 생각한다.
단순히 '높은 패스 성공률'만 성과를 정의하면 누구는 성공률을 80%만 올려도 만족할 것이고 누구는 부족하다고 할 것이다. 모두가 한 마음으로 훈련(≒ 일, 업무)를 하며 성과를 달성하기 위해서 '패스 성공률 90% 이상 높이기'와 같이 측정 가능한 형태로 명확하게 정하는 것이 좋다. 설령 우승을 못하더라도 목표를 위해 패스율을 90%보다 더 높여야 하는지, 패스율이 아닌 다른 문제가 있는지 보다 쉽게 파악하고 필요한 성과를 재정의할 수 있다.
아래는 실제 적용 사례다.
내구성 좋은 폼 개발 → 10년 이상 사용 가능한 폼 개발
통기성 좋은 폼 개발 → 시중 매트리스 평균 대비 통기성 20배 이상 폼 개발
유해물질 없는 폼 개발 → VOCs, 포름알데히드 배출량 0인 폼 개발
판매가를 낮추기 위한 배송비 절약 방안 찾기 → 배송비를 1만 원 이하로 낮추기
제품 생산을 위한 자금 마련 → 매트리스 전용 압축 설비를 구매하기 위해 자금 2억 원 마련
제품 평가 및 개선을 위한 베타 테스트 진행 → 유의미한 평가를 얻기 위해 100명 이상 베타 테스트 진행
이 방식은 달성해야 할 성과를 명확하게 할 뿐만 아니라 성과 그 자체에 대한 깊은 생각을 유도하는 장점도 있다. '내구성 좋은 폼 개발'의 경우 '어느 정도 수준이 되어야 내구성이 좋다고 말할 수 있을까?'하며 우리들에게 질문을 던졌다. 우리는 매트리스의 교체 주기를 주목했다. 일반적으로 매트리스는 5~10년 교체하기 때문에 적어도 10년은 사용할 수 있어야 내구성이 좋다고 말할 수 있다 결론 지었다. (아쉽게도 삼분의 일 매트리스의 품질보증 기간은 10년이 아닌 7년 입니다. 생활 마모 등 변수가 많기 때문입니다. 대신 품질보증 범위 내라면 7년 무상 AS!)
달성해야 하는 성과가 명확하니 어떤 업무를 얼마나 해야 하는지도 쉽게 알 수 있었다. 우리는 업무를 전부 나열하고 아래와 같은 유형으로 분류했다.
① 했다 혹은 안 했다로 분류 가능한 업무 (예를 들어 'OOO와 미팅'. 미팅했다면 '했다'가 됨)
② 수치로 측정 가능한 업무 (예를 들어 '구매전환율 5%'. 전환율이 4%라면 5%가 될 때까지 업무를 지속)
③ 했다 혹은 안 했다로 분류할 수 없는 업무 중 수치로 평가하는 것이 어려운 업무
그리고 ①, ② 에 해당하는 업무만 진행했다. ③ 에 해당하는 업무는 관리가 불가능한 업무이기 때문이다. 만약 ③에 해당하는 업무의 중요도가 매우 높다면, 수치로 측정하려면 어떻게 해야 하는지 고민했다. 이 고민의 며칠이 걸려도 시간을 할애했다. 측정할 수 있어야 평가할 수 있고 관리도 할 수 있기 때문이다.
아래 평가 방법에 따라 종합 평가 점수는 0.8점이다. 성과 달성 정도가 80%라는 뜻.
업무를 분류하고 모든 업무를 1점 만점의 점수로 관리 했다. 그리고 정기적으로 아래와 같이 중간 평가를 실시했다.
① 했다 혹은 안 했다로 분류 가능한 업무
- 했을 경우 1점, 안 했을 경우 0점
- 1점일 경우 해당 업무에 쏟았던 리소스를 다른 업무에 투자
② 1점 미만인 업무
- 업무를 제대로 수행하고 있는지 확인
- 리소스 집중 투자
③ 1점 이상인 업무
- 제대로 평가했는지 분석
- 분석 후 제대로 평가했다면 업무 완료, 다른 업무에 리소스 분배
- 지속적으로 진행해야 하는 업무라면 기준을 더 높이기
(예를 들어, 구매전환율 5%를 초과 달성했다면 다음 주에는 6%를 1점 만점으로)
④ 평균 점수를 구해 성과 평가하기
- 각 업무의 현재 점수를 합하되, 1.2점과 같이 1점을 초과한 경우 1점으로 합하기
- 합한 점수에 업무 수를 나눠 평균 점수 확인하고 성과 평가하기
(평균 점수가 0.8점이라면 해당 성과는 80% 달성한 것)
처음에는 모든 업무를 분류하고 점수로 측정하고 관리하는 것이 무척 어려웠다. 하지만 시간이 지날수록 리소스를 효율적으로 관리하게 됐고, 누가 무엇을 얼마나 달성했는지도 쉽게 알 수 있었다. 더불어 우리의 현재 위치(목표를 향해 얼마나 잘 달리고 있는지)도 알게 됐다.
※ 참고.
눈치 챈 분들도 계시겠지만 삼분의 일의 성과와 성과지표 만드는 방법은 OKR과 유사한 면이 많습니다. OKR은 구글, 우버 등이 사용하여 널리 알려진 시스템입니다. 관련 정보는 검색하면 구할 수 있을 겁니다. 만약 삼분의 일의 성과와 성과지표 만들기 방법을 조직에 적용하실 예정이라면, OKR 를 소개하는 글을 읽어 보세요. 큰 도움이 될 것 입니다. 그리고 현재 삼분의 일은 스프레드시트로 성과와 성과지표를 관리하고 있습니다. 조만간 OKR을 관리하는 툴을 사용해 성과와 성과지표를 관리하려고 합니다. 어느 정도 인사이트가 쌓이면, 사용기를 브런치에 공유하겠습니다.
지금까지 삼분의 일의 3가지 주요 업무 방식을 소개했다. (앞으로는 소소한 업무 스토리를 소개할 예정) 우리는 소개한 방식대로 1년 가까이 열심히 일했고, 출시할 제품으로 얼마나 잘 했는지 평가 받을 것이다.
지난 1년을 되돌아보며 개인적으로 드리고 싶은 팁 하나로 글을 마무리 한다. 본인도 모르게 목표를 멋있게 만들려고 노력할 때가 있다. 목표를 멋있게 만들지 마라. 올바른 목표라면 멋있지 않아도 상관 없다.
[튼튼한 성 짓는 방법] ① 모래는 안 튼튼합니다. ② 저렴해도 모래를 모으며 재료 수급 성과를 달성하지 마세요. ③ 애초에 모래사장에서 튼튼한 성을 짓는 것이 잘못된 목표입니다.
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