지난 시간에 리더가 직원들을 몰입시키는 방법 중, 성취적 몰입 요소 두 가지를 다루었다.
1. 성장시킨다.
2. 주도권을 주다.
이 번 시간에는 나머지 한 가지 요소인 성취감에 대해서 이야기를 나누고자 한다.
앞 서 이야기 했었던 성장과 주도의 요소는 성취적 만족, 즉 인정에 대한 욕구와 맞닿아 있다. 그리고 성장과 주도는 성과와 연결되어야 지속적으로 성취적 만족을 느낄 수 있다. 그래야 단순히 자기만족에서 그치지 않고 다른 사람에게 인정받고, 회사에 필요한 사람이 되며, 그것을 통해 더 큰 만족감을 느낄 수 있게 된다.
이것을 칙센트미하이는 다음과 같이 표현했다.
'행복의 조건 중 하나인 성취감을 느끼게 도와주는 것이 실행 동력의 핵심원리이다. 그리고 그 과정을 즐기면 플러스 알파인 경제력도 생긴다.'
그래서 리더는 직원들이 이러한 성취적 만족감을 느낄 수 있도록 성과관리에 깊은 관심을 가지고 있어야 한다. 물론, 리더가 직원들의 성과를 관리하기 위해 '마이크로매니징' 하라는 뜻은 아니다. 오히려 주도와 성장을 기반으로 성과에 관심을 가지라는 뜻에 가깝다.
리더는 사람을 성장시키는데만 시간을 써서도 안되고, 무조건 위임하는 방임의 길로 빠져서는 안 된다. 리더는 직원들의 성과에 항상 관심을 가지고 있어야 하고 그것을 관리하는 책임을 가지고 있다.
리더는 사람과 성과를 함께 관리하는 사람이기 때문에 주도, 성장, 성과의 몰입관계를 정확하게 이해하고, 자신만의 분명한 정의를 가지고 행동해야 한다. 내가 만났던 많은 리더들은 이 요소들의 관계를 정확하게 인식하고 정리하지 못했기 때문에, 부적절하거나 상황에 따라 모순된 행동을 하고 있었다. 그리고 너무 다양한 상황에 '도대체 어떻게 해야 할 지 모르겠다'며 답답해했다.
이러한 고민이 있거나 주도, 성장, 성과의 관계가 복잡하게 들리는 분들의 위해, 켄 블랜차드의 상황적 리더십 이론을 참고로 제안하고 싶다.
위 그림은 켄 블렌차드가 이야기한 상황적 리더십에 대한 그래프이다. 이 그래프는 팀원의 수준과 상황에 따라 리더가 반응하는 기본적인 접근방법이 다를 수 있다는 것을 보여준다.
예를 들어, 능력도 높고 의지도 높은 직원이라면 철저하게 위임하고 주도권을 주는 방식으로 관리할 수 있다. 반면에 능력이 부족하고 의지도 부족하다면, 끌고 가면서 지시하고 성장시켜야 한다. 그리고 중간에 있는 직원들은 주도와 성장을 염두한 상태에서, 적절하게 지지하고 코칭하는 접근방식을 택해야 한다.
참고로, 직원들에게 위임하고 주도권을 주는 것에 대해 신입사원의 예를 들면서 '자신의 직원은 그럴 수 없는 상황이라 위임이 현실적으로 대안이 안된다'고 이야기하는 리더분들이 많이 있었다. 그런 분들께 이 이론에 대해 제안을 드렸을 때, '이제야 리더십이 정리가 되고, 어떻게 해야 할지 알게 되었다'는 피드백을 많이 들었다^^
그리고 보편적으로 우리가 만나는 직원들은 대부분 위 그림의 빨간 테두리 안에 속한다. 그래서 위임과 지시, 즉 주도와 성장을 뿌리에 두고 성과를 관리하는 방식을 택해야 한다.
그렇다면 성과관리는 어떻게 해주어야 하는가?
가장 중요한 원리는 직원들에게 분명한 기대치를 표현하는 것이다.
많은 사람들이 성과관리에 대해서 이야기하면, PDS(계획-실행-피드백)의 프로세스를 먼저 떠올린다. 하지만, 정작 중요한 것은 프로세스가 아니라, 기대치를 알려주는 것이다.
리더십 교육을 진행하면서 성과관리의 요소들을 분석한 적이 있었다. 그 때 발견한 것은, 매우 정교한 성과관리 도구를 가지고 있는 것과 '직원들이 리더가 자신에게 기대하는 바가 무엇인지 알고 있다'라는 몰입 요소는 크게 상관이 없는 것이었다. 오히려 실제로 직원들에게 성과몰입에 크게 영향을 주는 것은 대화였다.
구조화 성과대화
“당신이 일을 더 잘하기 위해 상사와의 관계에서 한 가지를 개선할 수 있다면 무엇을 개선하겠습니까?”
한 조사기관의 설문에 60%이상이 커뮤니케이션을 이야기 했다. 그런데 놀라운 것은, 이 결과를 리더십과 공유했을 때 대부분 인정하지 않았다는 것이다.
'말도 안 돼', '매일 아침마다 회의하고...' '끊임없이 소통하는데...' 라고 반박했다.
하지만 직원들은 소통을 제대로 하고 있다고 느끼지 않았다. 왜냐하면 직원들에게는 질적으로 충족되지 않은 전달이나 대화는 소통으로 여기지 않았기 때문이다.
'요즘 잘 지내'
'요즘 힘든 건 없지?'
'내가 도와줄 것은 없나?'
예를 들어, 위와 같은 질문은 직원들에게 소통이 아니라 무관심에 더 가깝다고 느껴진다.
그리고 '모든 사람이 모인 회의'나 '해야 할 일들이나 전달하는 업무메일'은 소통으로 느끼지 않았다. 나름 고민하면서 쉬지도 못하고 열심히 차안에서 작성했던 카톡 메세지는 소통이 아니라 몰입저해요소에 더 가까웠다. 중요한 것은 소통의 양이 아니라 질인 것이다.
그렇다면, 성과를 관리할 수 있게 만드는 커뮤니케이션이란 무엇일까?
세계적인 경영연구가인 브루스 툴간는 리더가 성과와 관련된 구조화된 1:1 대화를 해야 한다고 이야기 한다.
브루스 툴간이 이야기한 구조화된 성과관리 대화의 핵심원리를 정리하면 다음과 같다.
1. 직원이 잘할 수 있는 강점을 정확하게 파악한다.
2. 직원이 강점을 활용해, 해주었으면 하는 업무에 대한 기대치를 표현한다.
3. 직원 스스로 판단한 업무목표에 대해 이야기하고, 기간이 정해진 업무목표를 합의한다.
4. 그 목표를 달성하기 위해 필요한 지원이 무엇인지 파악하고 권한을 부여한다.
이러한 성과관리에 대한 구조적 대화가 가능할 때만 피드백이 의미를 갖는다. 다년간 리더십의 성과관리와 피드백의 훈련과정에서 이 원칙을 놓치고 단순히 성과목표-실행-피드백의 프로세스만 강조했다. 그래서 직원들은 오히려 마이크로매니징에 시달리고 리더의 영향력은 오히려 약화되었다. 성과목표에 대한 질적인 고민과 진정성 있는 대화가 없이 프로세스와 도구를 맹신했던 것이 실제 현장에서는 조직의 비몰입이라는 역효과를 가져왔다.
상상해보라. 이런 상황에서 직원들을 마주할 때,
'잘 지내지?'
'요즘 잘하고 있지?'
'기대하고 있어'
'그 프로젝트 우리 회사의 미래야'
'....'
그 어떤 좋은 말도 직원들에게 진심으로 다가갈 수 없다. 이런 말들을 소통이라고 느끼지 않는다.
더욱이 이러한 본질적인 성과관리가 이루어지지 않을 때, 가장 심각한 현상은 다음과 같다.
1. A급 직원들은 떠난다
2. C급 직원들은 숨기거나 정치를 한다
3. B급 직원들은 몰입하지 못한다
4. 팀 자체의 사기는 저하된다
만약 위 문제를 느끼고 있거나 고민하고 있는 리더가 있다면, 성과 대화를 지금부터 시작해보라고 추천하고 싶다. 어떤 리더도 이 대화를 피하고 진정한 영향력을 발휘할 수 없다. 자신의 영향력을 가까이서 받고 있는 직원이 한 명이라도 있다면, 이러한 구조화된 성과대화를 해야 한다. 그래야 성취적 몰입을 이끌어 낼 수 있다. 불행하게도 이러한 원칙을 실행하는 리더가 10%도 되지 않는다고 한다. 그래서 단 10%의 리더만이 A급 직원의 이탈을 막고, 다른 직원들도 일에 몰입하게 만들 수 있다.
분명하게 강조하고 싶은 것은, 성과관리는 프로세스가 아니라 대화이다.
지금 당장 할 수 있는 것
만약 이 글이 마음에 동의가 된 분이 있다면, 실제적으로 도움이 될 수 있도록 당장 할 수 있는 몇가지 실행 방법을 추천하고 싶다.
1. 지금 내가 영향을 발휘해야 하는 [대화 리스트]를 작성한다.
2. 이 직원들과 언제 1:1 대화를 할 것인지 일정을 잡는다.
3. 이 직원과 구조화된 성과대화를 진행한다.
① 강점을 파악한다
② 강점을 잘 활용할 수 있는 과업 목표를 점검하고 합의한다
③ 목표에 대해서 현재 상황에 대해 이야기를 주기적으로 이야기 나눈다
④ 리더의 지원이 필요한 것이 무엇인지 이야기 한다
⑤ 간혹 잠깐의 시간 대화를 하더라도 이 일에 대한 진행상황을 대화한다
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