운동회에서 두 명이 발을 묶고 반환점을 돌아오는 경기를 생각해보자. 단순히 목표점을 향해 달리는 행위이지만, 혼자서 달리는 것보다 절대로 빠를 수 없다. 상대방과 호흡을 정확히 맞춰야 할 뿐만 아니라, 100% 호흡이 맞더라도 그 속도는 둘 중 느린 사람의 속도에 좌우될 수 밖에 없다.
혼자서 하는 것이 가장 수월하다.
한 사람이 할 수 있는 일의 범위를 벗어날 경우에 사람과 사람이 모여 조직을 이루게 되고, 조직은 마치 한 사람처럼 퍼포먼스를 낼 경우를 이상적인 모습으로 그 형식과 시스템이 만들어지게 되는 것이다.
한 사람이 A라는 곳까지 이동하려는 목표가 있다면, 머리는 A라는 곳까지 걸어갈 수 있도록 팔과 다리와 몸통에 명령을 내리고, 균형을 잡고, 빠르게 이동할 수 있도록 다리를 내딪고 팔은 힘차게 흔들고 몸은 운동에너지를 만들어 근육을 활성화 하기 위해 심장을 빨리 뛰게 할 것이고, 시선은 전방의 위험이나 장애물을 빠르게 판단하게 주시할 것이며, 코와 입은 산소를 더 많이 공급하기 위해 분주해 질 것이다.
이것을 여러 사람이 나누어서 각각의 기능을 수행한다고 생각하면... 조직이 어떻게 움직여야 하는지 이해하기 쉬울 것이다.
이런 논리로 보면, 인간 또는 조직의 퍼포먼스는 '의도(목표)'와 '실행'의 2가지로 구분하여 이해할 수 있다. 목표를 설정하고 명령을 내리는 '컨트롤 타워'가 있어야 하고 이를 실행하고 상호 협조하는 '플레이어'로 이루어지는 것이다. 작전과 명령을 무조건적으로 수행해야 하는 군대와 컨베이어벨트에 공급되는 부품을 짜여진 가이드대로 조립해야 하는 공장이 대표적인 수직 조직의 형태를 띄고 있는 이유이다.
지금은 군대와 공장의 조직을 비유로 들면 거부감과 시대착오적이라는 인식이 자동적으로 들테지만, 사실은 가장 효율적인 조직 형태이다. 굳이 대한민국 사회에 국한하지 않더라도 전통적인 수직체계를 가진 조직의 형태는 선진국에서조차 쉽게 찾아볼 수 있고, 쉽게 변하지 않는 조직형태로서 안정성을 갖추고 있다.
하지만, 수직형 조직체계가 제대로 돌아가기 위해서는 몇가지 전제조건이 뒤따라야 한다. 인간의 몸이 어떤 행위를 수행하기 위해서는 눈, 귀, 팔, 다리 뿐만 아니라 그 밑에서 순환계, 호흡계, 근골격계가 각각 상호작용을 하고, 두뇌가 주변의 환경 변화에 순각적으로 즉각적으로 대응하면서 문제를 풀어나가는 상호 신호망 체계, 즉 기능간의 communication이 원활하게 돌아가는 것이 전제가 되어야 한다. 또 하나는 내려오는 명령 자체가 수행가능해야 할 뿐만 아니라, 각 기능이 해야 할 역할들이 정교하게 짜여져 있어야 한다는 것이다.
예를 들어보자, 야구 선수들은 각기 포지션이 있다. 투수는 마운드에서 공을 던지는 것이 주 업무이지만, 만약 안타를 맞게 될 경우, 몇 가지 시나리오에 의해서 다음 동작을 수행 해야 한다. 루상에 주자가 있을 경우, 외야로 뻗는 장타를 맞게 된다면, 투수는 3루 또는 홈 베이스 뒤쪽에 백업을 나가야 하는 것이 원칙이고(송구된 공이 각 포지션 선수가 제대로 포구하지 못할 경우를 대비해서), 포수의 경우 내야 땅볼일 경우에는 1루수 뒤로 백업을 가야 하는 것이 원칙이다. 야구에서 벌어질 수 있는 다양한 시나리오에 대한 경험에 의해서 가장 효율적인 기능별 가이드가 존재하고, 이 역할들은 각 포지션을 맡고 있는 기능들과 상호작용하면서 물 흐르듯이 수행될 때 탄탄한 조직으로 작동하는 것이다.
앞서 말한 (수직 조직의 전제)조건 중에 가장 중요한 것이 바로 '역할분할'이 얼마나 잘 되어 있느냐인 것이다.
A, B, C의 역할이 잘 정의되어 있고, A>B>C의 순서로 일의 프로세스가 이루어진다면, A, B, C의 수행 능력에 문제만 없다면 일은 안정적으로 처리될 수 있다. 대게 루틴한 업무의 경우이거나, 수행해야 할 일의 목표와 다루어야 할 Task 들이 명확하고, 예외 상황이 일어날 변수가 크지 않다라면, 수직형 조직은 아마 가장 효율성이 높은 형태의 조직일 수 있다.
문제는 '혁신' 때문이다.
혁신은 그동안 해왔던 방식으로의 탈피로부터 시작된다. 뻔한 역할과 뻔한 프로세스로는 뻔~한 결과물이 나올 수 밖에 없는 상황에서 '혁신'이란 불가능하다. 새로운 접근 방식에서, 역할과 해야할 Task가 정의되어 있을리도 만무하다. 더군다나 혁신이란 축적된 노하우가 아니라, 기존의 노하우를 부정하면서부터 시작될 수 있기 때문에, 오랜 경험을 해왔기 때문에 더 잘할 수 있다고 보기도 어렵다.
연차가 높고 직급이 높다고 '혁신'할 가능성이 높다고 보기 어렵다는 얘기다. 오히려 반대의 경우가 유리하다. 과거의 성공 패턴에 길들여져 있지 않고, 이미 익숙해서 바꾸기 불편한 업무 습성, 사고의 성향에 덜 영향을 받는 사람들이 '혁신'에 더 능할 수 있다.
또 다른 수직형 조직의 문제는 의외로 심각하다.
수직형 조직의 특징은 중간 중간의 관리자 층이 두텁다는 것이다. 셀장, 파트장, 그룹장, 팀장, 실장... 등등 명령을 전달하고 보고하고 관리하는 층이 큰 조직일수록 많아진다는 것인데, 문제는 여기서 발생한다.
아무리 밑에서 좋은 아이디어가 올라오더라도, 중간 관리자가 멍청하면 그 중간 관리자의 수준 위로는 좋은 아이디어가 전달되지도 발전되지도 못한다는 것이다. 그 멍청한 관리자 수준으로 전체 조직의 아이디어 수준이 하향 평준화 된다는 얘기다. 알아듣지도 못할 뿐만 아니라, 잘못된 결정으로 일을 그르치는 횟수가 늘어나게 되면, 조직의 퍼포먼스는 암울한 수준이 되고 만다.
대기업에서 경험하는 흔하면서도 안타까운 사실 중의 하나는 똑똑한 인재들이 '바보'가 되어가는 것을 지켜보는 것이다. 제 아무리 학식이 높고 똑똑한 사람도 5~10년간 시키는 일에만 길들여지고, 잘 못된 결정을 공감없이 시행하기만 한다면 누구라도 생각없는 바보가 될 수 있다. 장담한다.
신입사원들의 1년 내 퇴사율이 50%를 넘는 이유도 이 때문일 수 있다. 미래가 없기 때문이고, 기회가 막막하기 때문이다. 몇 개월 지켜 보면 알 수 있는 수준의 일이다.
최순실 부장님을 최순실님으로 부르면 수평적인 관계가 될까? 아니 순실님이 아니라 'Hey Siri~' 라고 편하게 부르면 자기의 생각을 상대에게 술술 얘기하게 될까? 변화를 도모하는 하나의 요소는 될 수 있지만, 그것은 형식의 문제가 아니라 직원을 바라보는 '철학'의 문제이다.
내가 속해 있던 조직에서도, 수평적인 업무를 지향하면서 권위적인 행태를 떨궈보자는 시도를 여러차례 했었다.
회의 때 누구나 발언기회를 '의도적'으로 가질 수 있도록 분위기를 만들고, 후배들에게 궂은 일들을 시키는 대신 선배들이 스스로 눈에 보이는 일들을 처리하고, 3년 차이건 9년 차이건 각자 준비한 자료와 생각을 동일하게 어필하게 하는 등 수평 조직이 추구하는 모습들을 만들어가려는 노력을 해왔다.
문제는 두 가지 상황에서 발생했다.
프로젝트 초기에는 무리없이 진행되던 일들이 '선택과 결정'의 시기에 여지없이 나타나게 된 것이다. 일을 하다보면 서로 다른 의견과 아이디어들이 충돌하는 시점이 반드시 있을 수 밖에 없고, 무언가 '의사결정'을 해야 하는 상황이 발생하면 '수평적'인 줄 알았던 의견들에 암묵적으로 무게감의 차이가 있다는 것이 우리가 의식하지 못하는 사이에 서서히 드러나기 시작하는 것이었다.
두 번째 상황은 더욱 명확하다. 바로 '평가'의 시즌이다. 아무리 수평조직을 외치더라도 조직의 인사원칙이 '상대평가'를 고수한다면, 직급과 연차는 바로 '깡패'로 돌변할 수 밖에 없는 것이다. 윗 사람이 아래사람을 평가하는 시스템이 변하지 않는 한 수평조직의 현실화는 먼나라 이야기일 수밖에 없다.
정보가 곧 권력이다.
윗 사람과 아래사람의 차이는 실력이 아니라, 정보의 차이다. 의사 결정권자에 가까이 있을 수록 회사의 방향을 결정할 고급 정보가 많을 수 밖에 없고, 그 정보가 세상을 깜짝 놀라게 할 새로운 기술이나 정책에 대한 내용이 아니더라도, 한낮 윗사람의 개인적인 취향의 가십 수준의 정보이더라도 그 힘은 조직에서 막대한 영향력을 줄 수 밖에 없다.
정보가 부족한 사람은 상황 판단에서 불리하고, 정보를 쥐고 있는 위치에서는 자신만이 알고 있는 정보로 권력을 행사하게 된다. 자신의 상사가 회사의 방침이나 최근에 경영진이 생각이나 다른 프로젝트에서 진행되고 있는 내용을 공유해주고 주기적으로 설명해준다면 그 상사는 수평적이고 민주적으로 조직을 이끌 수 있는 '철학'과 태도를 갖추고 있다고 봐도 된다.
상사들이 정보는 자신만 취하고 있으면서, '수평적'으로 일하라고 얘기 하는 경우는 '내게는 좋은 아이디어가 없는데 어디 다들 좋은 생각들 있으면 좀 편하게 내놔봐~' 하는 식의 무능형 리더일 경우가 많다.
혁신을 하라고 하는데, 리더나 고참들의 머리들이 굳어져 있으니, 젊고 참신한 너희들이 좋은 생각 좀 내달라는 표현으로 '수평적 조직'을 외치는 경우가 흔치 않다는 것이다.
하지만 의사결정과 판단은 리더들이 결정하고, 아이디어 발굴만 수평적으로 하라는 것은 결국 사기 일 수밖에 없다. 최종 의사결정과 평가 시스템이 진정으로 수평이 되어야 진짜 수평조직이 되는 것이다.
수직형 조직이라고 해도 훌륭한 리더가 있다면 그 조직은 행복하게 일할 수도, 좋은 성과와 혁신을 이룰 수 있다. 애플은 숨막힐 정도의 전형적인 수적적 조직이지만, 구성원들이 자부심을 가지고 좋은 성과를 지속적으로 내고 있다.
수평조직에서도 리더의 역할은 매우 중요하다.
과거 100분 토론의 손석희 아나운서처럼, 다양한 의견을 공정하게 들어줄 수 있는 경청의 자세를 갖춰야 하고, 산만해지는 논점의 본질을 중간 중간 다시 일깨워 주어야하고, 올바른 답을 이끌어 낼 수 있도록 의사결정을 가이드해야 하는 책임이 리더의 역할이다.
독단적으로 자기 생각을 강요하고, 자신의 성공 경험에 만취하여, 동일한 공식으로 현안들을 풀어 내려는 생각이 가장 경계해야 하는 리더의 모습일 것이다.
연차가 쌓이면 올라가는 직급에 의해,... 과거에 좋은 타이밍에 발휘한 성과를 마치 자신의 혼자 만든 성과인 양 우쭐하며, 자신의 역량에 자만해 있는 주변의 리더들을 못견뎌 하기 때문에 우리는 '수평조직'이 그나마 현실의 갑갑함을 풀 수 있는 하나의 돌파구라고 믿고 있는지도 모른다.
결국은 조직의 형태가 아니라, 존경할 만한 리더가 정말 필요하다는 방증일 것이다.
나이와 직급이 아니라, 실력과 존경이 쌓여 누군가 위에 서게 된다면, 그것이 수직이든 수평이든 신나게 일할 수 있는 환경이 되지 않을까... 씁씁한 이 시국에 다시한번 생각해본다.
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