왜 그게 안될까?
조직에서 또는 여럿이 일을 하다 보면 어려운 문제를 해결해야 하는 일도 있지만, 난이도가 그다지 높지 않은 일도 있게 마련이다.
무난히 처리할 수 있는 일이라고 예상하고 시작한 일이 점차 구렁텅이로 빠져드는 경험을 누구나 해 본 적이 있을 것이다. 제법 익숙한 일이었음에도 이상하게 꼬이기 시작하고, 참여하는 멤버들 사이에 불협화음이 생기기 시작하는 일 말이다
이런 일은 평상시에도 숱하게 벌어지고 있으며, 조직의 생산성과도 직결되는 문제다. 조직의 중간 매니저는 이 원인들을 신속히 찾아내고 해결해주는 것이 주요 역할이 되어야 한다.
그럼 하나씩 살펴보자.
1. 원래부터 안 될 이유가 있었다.
황당하지만, 이미 일의 시작부터 안될 이유가 존재하고 있었음에도, 누군가에 의해 무시된 채로 일이 시작되는 경우이다.
정보를 충분히 오픈하지 않은 상태에서 명분만 가지고 일을 진행시킨 후, 안될 이유가 드러나면 그 탓을 누군가에게 돌리기 위한 정치적 의도로 시작되는 경우가 종종 있다. 불쌍한 건 의욕적으로 달려든 열정적인 실무자일 뿐이다.
"일단 진행시켜봐, 뭐 어떻게든 되겠지" 식의 막무가내 지시 때문에 직원들은 52시간도 부족해하면서 시간을 허비하는 것이다.
2. 혼자 할 일을 나눠서 한다.
조직이 기능적으로 촘촘히 업무 분담이 되어 있는 경우에 해당한다. 예를 들면 전략팀, 기획팀, 마케팅팀, 디자인팀, 총무팀으로 나눠져 있고 각 팀장간에 묘한 긴장과 견제가 흐르는 조직이 대표적이다.
일이 되려면 서로 협조와 동의가 필요한데 자기 부서의 논리만 주장하거나, 일의 애초 취지와 상관없이 자신의 부서 입장에서만 유불리를 따지게 될 경우엔 부서 간 커뮤니케이션만으로 에너지를 소진할 수밖에 없다.
큰 조직일수록 비일비재하며, 조직이 쇠락하는 가장 첫 번째 징조이다. 혼자 하면 대수롭지도 않고 특별히 전문적이지도 않은 일을 복잡한 조직 구조 때문에, 각 조직의 이해관계 때문에 3일 걸일 일이 3주, 3개월 걸리는 것을 여러 차례 봐 왔다.
"이건 내 일이네, 저건 네 일이네" 하면서 책임과 역할 구분에 민감한 사람 치고 일 잘하는 사람은 별로 못 봤다.
3. 공감대 없이 진행된다.
실패하는 일의 가장 대표 케이스다. 일이 시작될 때 앞뒤 맥락을 충분히 이해하고, 왜 이 일이 필요한지, 일의 결과가 조직에 어떤 의미가 있는지 공감하지 못한 상태에서 시작하는 일은 설령 결과물이 나오더라도, 엉뚱한 방향으로 나올 가능성도 높으며, 일의 추진 동력이 떨어질 수밖에 없다.
특히 일방적으로 하달된 일이고 상황 파악을 위한 소통 자체가 제한적일 경우, 예를 들면 '대표님이 뭐라 뭐라 지시하셨으니 언제 언제까지 준비하세요' 정도로 앞뒤 맥락 없는 지시와 같이, 지시 업무에 대학 정확한 해석부터가 혼돈을 초래하기 시작하는 경우다.
의도 자체가 헷갈리기 시작하면 여러 사공들이 출현하기 시작하고, 각자의 방향을 가리키며 "이쪽이 맞네, 저쪽이 맞네" 하다가 서로 의심하면서 일이 찜찜하게 시작된다.
잘 될 리가 없다.
4. 미꾸라지가 함께 한다.
이건 정말 뭐라 표현하기 부끄럽지만, 감정을 가진 인간인지라, 실제 업무에는 상당히 영향을 미칠 수밖에 없다. 멤버 중에 욕심이 지나친 멤버가 자신을 중심으로 일을 풀어가려 하거나, 중간중간 의욕을 떨어뜨리는 슈퍼 네거티브한 인간, 업무의 본질과 무관하게 삼천포로 유도하는 동료, 남의 얘기 무시하고 자기 얘기만 주구장창 펼치는 선배, 그리고 그냥 싫은 멤버...
모든 일은 사람이 하는 것이다. 생산성도 시스템에 앞서서 누가 하느냐가 관건이다. 여기서부터 삐걱되면 그냥 고속도로에서 1단 기어로 풀 악셀 밟는 것과 다르지 않다.
5. 절차와 원칙에 집착한다.
융통성이라고는 1도 없는 사람들이 있다. 철저한 원칙주의자로 포지셔닝되어 있어서 사사건건 "그게 맞는 방법이냐, 올바른 절차냐, 원칙에 위배되지 않느냐" 식으로 아이디어 단계부터 잣대를 들이대는 인간들이 있다.
조직에서 원칙과 가이드는 중요한 서로 간의 약속이다. 그것을 어기자는 것이 아니라, 컨택스트에 맞춰 유권 해석 정도는 할 수 있어야 한다는 것이다. 원칙은 큰 방향성을 잃지 않기 위한 하나의 등대와 같은 것이다. 줄 맞춰 움직이지 않았다고 해서 방향이 잘 못된 게 아닌데, 디테일에 집착하여 효율성과 창의성을 옥죄는 무리들은 사실 설득해도 잘 변하지 않는다.
결국 원칙 지키느라 중요한 혁신은 물 건너간다. 과거의 원칙은 세상의 빠른 변화를 앞지를 수 없다.
6. 원하는 답이 정해져 있다.
답정너. " 답은 정해져 있는데 너 생각은 어때?" 일을 시킨 사람이 답을 이미 가지고 있고, 그 답이 나올 때까지 일을 계속 뺑뺑이 돌리는 경우다. 이런 경우의 사람들은 자기 답에 대한 확신이 너무 강하다. 하지만 근거는 없다. 그 근거를 그럴듯하게 만들어와야 웃으며 오케이 싸인을 보낸다.
결국은 나중에 알게 된 정해진 답을 역으로 추산하여 인위적으로 과정을 만드는 것이다. 그럼 진작에 그렇게 시켰어야지, 왜 애매하게 시키고 "내 생각 맞춰봐라" 식으로 일을 시키는 건가.
어설프게 똑똑한 상사들에게 많이 보이는 유형이다. "뜨끔 하시죠?"
7. 맡겨놓고 믿지 않는다.
모든 게 미덥지 않다. 믿음이 없으면 중간에 계속 진행 과정을 보자고 한다. 어떻게 되어가고 있는지, 혹시라도 쓸데없는 거 하고 있지 않은지 의심하면서, 중간보고, 경과보고, 보고, 보고, 보고하다가 정작 일은 진행이 안된다.
누구나 시행착오를 겪을 수 있고, 그 과정을 경험하면서 사람은 성장한다. 모든 오류를 채찍질하다 보면, 시도 자체를 못하게 된다. 과정에서 배움의 기회도 잃게 된다. 때로는 다른 길로 가보는 것도 새로운 관점을 느끼는 계기가 되고, 의외의 발상이 창의성의 원동력이 되기도 한다.
맡겼으면 믿어야 한다. 믿지 못하면 시키질 말았거나 직접 하던가.
기술의 진보만큼 생산성이 늘지 않은 이유
우리나라 기업의 노동 생산성은 OECD 22개 회원국 중 17위로 하위권에 머물러 있다. 1위 아일랜드(시간당 생산성 88달러)의 38% 수준인 34달러이다. 노동시간이 가장 많은 국가에서 생산성은 바닥인 셈이다. 생산성은 시간에 비례하지 않거니와, 모든건 사람과 조직문화에 달려 있다.
참고로,
구글이 4년 동안 밝혀낸 생산성 높은 팀의 5가지 비밀을 확인하면, 위에 나이브하게 열거한 7가지 내용에 공감할 수 있을 것이다.
A. 심리적 안정(Psychological Safety)
B. 신뢰성(Dependability)
C. 조직 구조와 투명성(Structure & Clairty)
D. 일의 의미(Meaning)
E. 일의 영향력(Impact)
...
52시간도 길다.
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