역할 나누기

대략적인 방향이 설정되고 나자 리더의 역할에는 구체적으로 어떤 것들이 있고 그것들을 어떻게 나눌지에 대한 고민을 시작했다. 역할 중심 문화를 원래의 의도에 맞게 운영하기 위해서는 그냥 나누는 게 아니라 의미 있는 단위로 ‘잘’ 나누는 것이 중요했다. 잘 나눈 역할을 적합한 사람에게 부여하고 이를 구성원들에게 이해시키는 작업도 함께 진행됐다.

어떻게 나눌까

고민의 단위로 역할 쪼개기

"팀장의 역할을 어떻게 쪼갤 수 있을까?"

대부분의 회사들은 팀이 커지면 리더의 역할을 나누기보다 팀을 관리 가능한 단위로 쪼갠다. 프로젝트별로 팀을 쪼개거나(프로젝트 A 개발팀, 프로젝트 B 개발팀 등) 기능별로 쪼갠 후(클라이언트개발팀, 서버개발팀, 인프라개발팀 등) 각 팀에 팀장을 둔다. 하지만 이렇게 프로젝트 또는 기능별로 팀을 쪼갤  경우 팀의 단위가 작아질 뿐 팀장에게 권한과 책임이 몰리는 문제를 해결하기는 어렵다. 또한 소단위로 팀을 쪼개버리면 거시적인 노하우 공유가 어렵고 각자가 수행하는 ‘기능’에만 집중할 가능성이 높다. 

에이스프로젝트는 역할을 효과적으로 나누기 위해 먼저 기존의 리더들이 본질적으로 어떤 부분들을 고민하며 리딩하고 있었는지 구체화했다. 대략적으로 팀장은 스케줄을 효율적으로 관리하거나 팀원들을 코칭하거나 팀에서 만들어내는 아웃풋의 퀄리티를 향상하는 일을 해왔다. 개별적인 역할을 잘 수행하기 위해 혹은 각 역할들이 가진 가치 충돌을 조율하기 위해 고민한다. 어떻게 하면 야근을 줄이고 적절한 스케줄 관리를 할 수 있을까. 마감기한이 얼마 안 남았으니 퀄리티를 약간 포기해야 할까 혹은 출시가 늦어지더라도 퀄리티업을 해야 할까. 팀원의 퍼포먼스가 저조할 때 강하게 업무지시를 해야 할까 아니면 면담을 통해 감정적인 동기부여를 해야 할까. 이런 고민의 단위로 큰 덩어리의 역할을 나누고 한 사람이 한 가지 역할을 더 본격적으로 수행할 수 있는 구조를 구성하기로 했다. 

역할이 정해지면 이에 따라 자신이 권한과 책임을 갖고 해야 하는 구체적인 업무가 무엇인지가 드러난다. 기존에 해오던 업무만 하는 게 아니라 자신의 역할을 잘 수행하기 위한 새로운 업무들을 만들어내거나 시도해볼 수 있다. 팀장이 하던 업무들을 리스트업 해서 단순하게 업무 단위로 역할을 나누지 않은 이유가 여기에 있다. 자신이 맡은 역할의 시선에서 보면 팀이나 프로젝트가  잘 돌아가기 위해 있어야 했지만 그동안 없었던 업무를 찾아낼 수 있다. 마찬가지로 관습적으로 수행되어 왔지만 별 효용은 없는 업무를 삭제하거나 개선할 수 있다. 리더의 전문화는 더 일을 잘 하기 위한 고민에서 시작되었다. 

역할 부여하기

나눈 역할을 누구에게 줄까

에이스프로젝트는 역할 중심 문화가 도입되기 이전에도 한 팀에 한 명의 팀장만 있는 구조가 아니었다.기획팀에도 두 명의 팀장이 있었고 그래픽팀에는 무려 세명의 팀장이 있었다. 신규 입사자들은 팀은 하나인데 팀장은 여러 명 있는 조직구조를 당혹스러워하기도 했다. 본격적으로 조직문화에 대해 고민하기 전부터 팀장 혼자서 팀을 이끄는 것이 실질적으로 불가능하거나 불합리하다는 생각을 하고 있었던 것 같다.

이것도 하고 저것도 하는 팀장이 둘이나 셋씩 있는 것보다는 하나의 역할을 담당하는 직책자가 여러 명 있는 것이 팀을 이끌고 역할을 전문화하는 데에 도움이 된다. 규모가 작은 팀의 경우 한 사람이 여러 가지 역할을 겸하기도 하지만 팀장이 여러 명 있었던 팀의 경우에는 각 팀장의 성향과 장단점, 역량을 파악해 적합한 역할을 부여했다. 막상 부여받은 역할을 맡아보니 적성에 맞지 않은 경우 다른 역할을 부여하기도 했고 역할을 맡기보다는 실무에 집중하고 싶어 한 사람에게서는 역할을 회수하기도 했다. ‘팀장’이라는 직책을 줄 때보다 역할의 부여와 회수가 가벼워졌고 상황에 맞는 유연한 조직구조를 만들 수 있었다.

역할 중심 문화를 도입하면서 새롭게 역할을 맡게 된 구성원들도 있었다. 어느 정도 두루두루 하는 사람보다는 특정 부분에 두각을 나타내 자기가 맡은 부분을 스스로 결정하고 책임질 수 있는 사람이 주로 역할을 맡았다.

역할 명확화

누가 어떤 역할을 하고 있는지 알려주자

역할 부여 후에는 현재 누가 어떤 역할을 맡고 있고 역할의 정의가 무엇인지 명확히 공유했다. 에이스프로젝트에는 ‘서포터’라는 역할이 있다. 서포터는 신규 입사자가 새로운 환경에 잘 적응할 수 있도록 생활 면에서 도움을 주는 사람이다. 서포터가 된 사람은 신규 입사자 및 구성원 모두에게 공지된다. 공지 없이 누군가 신규 입사자에게 자꾸 말을 거는 경우 신규 입사자도, 다른 팀원들도 “왜 저렇게 오지랖이지?”하고 부담스럽게 여길 수 있다. 그러나 서포터 역할을 명확하게 공지하고 나면 서포터가 신규 입사자에게 적극적으로 관심을 갖고 도움을 주려고 하는 것을 아무도 이상하게 생각하지 않는다. “회사까지는 어떻게 오세요?” “점심은 뭐 먹을까요?” 와 같은 질문을 해도 이상한 시선으로 보는 사람이 없다. 신규 입사자 입장에서도 역할을 맡은 사람에게는 더 자연스럽게 궁금한 것들을 물어볼 수 있다.

이렇듯 역할에 대해 명시하고 다른 사람들에게도 누가 해당 역할을 맡았는지를  ‘알게’ 하는 것이 중요하다. 명시적이지 않은 권한을 행사하거나 역할을 수행하는 경우 다른 구성원들이 업무적으로 혼란스러워하거나 커뮤니케이션 상의 오해가 생길 수 있기 때문이다. 각각의 역할을 누가 맡았는지 정확히 알게 되면  어떤 문제가 생겼을 때 나에게 도움을 줄 수 있는 사람이 누구인지 확실히 알 수 있다. 에이스프로젝트는 프로젝트 단위, 팀 단위로 각각 세분화된 리딩 역할을 명시하고 역할이 바뀔 경우 내용을 즉시 공유한다.

그래서 에이스프로젝트에는 어떤 역할이 만들어졌나?

4편에 계속.