스타트업은 취한 사람들이 있다.
그리고 취하지 않아야 할 사람들이 있다.
회사의 경영진은
승리에 취하면 안 된다.
열정에 취하면 안 된다.
꿈에 취하면 안 된다.
반면에,
회사의 직원들은
성장에 취해야 하고,
열정과 꿈에 취해야 하고,
회사에 취해야 한다.
또한,
고객은 제품에 취하도록 해야 한다.
회사에 환호하며, 서비스에 감동하도록 해야 한다.
투자자 역시 회사의 미래에 취하도록 해야 한다,
평균치 상상 이상의 수익과 보장된 회사 가치에 취할 수 있어야 한다.
마음껏 취할 수 있도록 해야 한다.
취함에서 깨었을 때, 허탈함이 아니라
취함에서 깨었을 때, 만족함이 되도록
취해서 꾼 꿈이 현실이 되도록 해야 한다.
이것을 강요한다고 되는 것이 아니라...
경영진이 해야 하는 중요한 업무이다.
먼저 직원과 경영진의 이야기를 풀어보자.
직원들이 마음 놓고 회사에 취해 있을 수 있도록
경영진은 그러한 시스템과 회사 분위기를 만들어가야 한다.
직원들은 뜨거움을 원천으로 업무를 수행하고,
경영진은 냉정함을 원천으로 업무를 관리해야 한다.
직원들의 뜨거움을 지속시킬 수 있도록
환경을 만들고, 동기를 만들고, 보상을 만들어야 한다.
꼰대와 월급루팡이 만나면
그 기업은 필연 망한다고 한다.
스타트업에 취한 직원들을
부품처럼 소모하며
열정 페이와 무한 헌신을 강요하는 꼰대!
스타트업에 취하지 않았기에
적당한 매너리즘과 킬링타임으로
호주머니를 채우는 월급루팡!
당연히 회사가 잘 돌아갈 리가 없다.
스타트업 대표들에게는
올바른 기업가정신이 깃들어야 하고,
스타트업 직원들에게는
뜨거운 공동체 정신이 가득해야 한다.
하지만,
그러한 이상적인 회사를 만들기란 쉽지 않다.
나 역시 가장 고민하는 부분이고,
가장 중요한 걱정이다.
이러한 골치 아프고, 어려운 문제에 부딪히면,
항상 기본으로 돌아가야 한다는 게 내 지론이다.
그래.
나 스스로가 할 수 있는 것부터 하자.
대표가 대표다워야 변화가 일어난다.
그렇다면 대표답다는 것은 무엇일까?
강한 카리스마? 설득의 리더십?
유연한 마인드? 성실한 행동력?
물론 대표가 당연히 가져야 할 덕목이지만
글쎄... 이러한 것들은.... 참....
그렇다.
여기까지는 추상적이고,
뜬 구름 잡는 이야기처럼
두리뭉실한 이야기이다.
그렇다면 현실적으로 할 수 있는 것은 무엇일까?
(글을 적으면서 가슴이 찔려온다)
직원들이 회사에 취하기 위해서는
직장에 대한 자부심/애사심이 있어야 한다.
금방 망할 것 같은 회사에 애정을 주기는 힘들다.
대표는 돈을 잘 구해와야 한다.
잘 벌어와야 한다.
대표가 돈을 막 쓰고 있고,
돈이 떨어지고 있으면,
당연히 직원들의 마음도 흔들린다.
제1조건은 역시나 대표의 자질이 돈에서 나온다.
(그렇다고 돈이 목적이 되어서는 안 된다.
돈은 건강한 기업을 만들어가기 위한 수단이고
기업이 살아가는데 필요한 혈액이지
그것이 기업의 궁극적인 목적이 되어서는 아니 된다.
돈을 잘 벌어야 하는 이유는
가장 최적의 수단이기 때문이다.)
계약으로 묶인 사이가 아니라
관심을 가지고 서로 보듬어 주는 상부상조의 관계랄까.
너무 잡담으로 가득한 회사도 문제지만,
잡담이 전혀 없는 회사도 문제다.
직장인들의 대부분은
하루 24시간 중 가장 많은 시간을
회사에서 보내고 있다.
(뭐... 퇴근하고 바로 집에 가서
아침까지 잠만 자는 사람도 있겠지만...)
만나서 이야기하고,
같은 공간에서 함께 생활하는 동료들과
유대감과 동질감을 가질 때,
삭막한 회사가 아니라
그래도 다닐만한 회사가 되지 않을까.
고민도 털어놓을 수 있고,
수다도 떨고,
대표 험담도 할 수 있는...
그런 회사는
서로를 챙겨주고,
오래 함께 할 힘을 가진다.
임원과 직원 간에 수직관계가
무조건 나쁜 건 아니다.
어떤 조직은 수직적으로
업무를 수행하는 것이 더 효과적이고,
적합할 수 있다.
내가 말하고픈
우리가 경계해야 할 상하관계는
영혼 없는 수직관계다.
사람을 수동적으로 만들거든.
하나둘씩 입을 다물기 시작하고,
항상 동일한 결론만 도출된다면
회의를 왜 해야 하며,
의견을 왜 물어야 하는가.
만약,
아무도 의문을 제기하지 않는다면,
환경이 이미 그렇게 직원들을
몰고 가는 것은 아닌지 점검해야 한다.
HR이라는 게...
인사고과나 성과주의로
몰아치는 것을 뜻하지는 않는다.
물론 회사는 이익 집단이기에
성과에 대한 보상과
평가 기준은 꼭 필요하지만,
팀을 이끄는 리더
혹은,
상급자는
명령을 내리는 사람이 아니라
팀원들을 독려하는 사람이다.
어느 축구 감독은 자신의 선수들의
컨디션뿐만 아니라
개인적인 고민까지도 다 파악하고
경기 때마다 개별적으로
선수들의 멘탈까지 챙긴다고 하더라.
그렇다고... 가. 족. 가. 은. 회. 사를 만들어가지는 말자
가족 같다는 이유로 막 간섭하고, 막 대하고, 막 부려먹는...
그런 가~~ 족 같은 회사 대표는
진짜 가족에게도 그럴 수 있는지 되돌아보아야 한다.
그럼 이제는 투자자와 경영진의 이야기를 해 보자.
어떻게 하면 우리는 마음껏 취할 수 있을까?
신뢰라는 게 말은 쉬운데... 정말 실행하기 쉽지 않다.
속마음을 꺼내서 보여줄 수 있는 것도 아니고,
진정성을 전달하기란... 그리고 상대의 진정성을 알아보기란
정말 어려운 과제이다.
신뢰!
신뢰라는 말은 누구나 쉽게 한다.
상대방은 행동으로 신뢰를 판단한다.
우리는 신뢰를 어떻게 드러낼 수 있는지 고민해야 한다.
작은 약속부터 잘 지키는 것!
말과 행동이 일치해야 한다.
가까운 지인들부터 신뢰를 얻어야 한다.
그것들이 말로만 신뢰가 아니라
결과로 보이는 신뢰이다.
추상적인 어떤 말보다 정확한 숫자가 신뢰를 만든다.
좋은 성적을 위해 열심히 노력하였다는 말보다
60점에서 80점으로 끌어올린 것이 더 신뢰를 가져온다.
우리와 같은 창업가들은
사업을 수치로 나타날 수 있어야 한다.
고객이 만족하였다는 말보다
200명의 관심을 보인 고객 중 100명의 구매고객이 있었고,
그중 60명이 재구매를 하였다는 말이 더 신뢰 있다.
저는 이 사업이 잘 될 거라 믿으며,
최선을 다하고 있습니다라는 말보다는
대표가 이 사업을 위해 투입한 금액을 보여주는 게 낫다.
융자를 받더라도 이자비용을 1%라도 더 줄이기 위해
기술이나 신용을 근간으로 한 저금리 융자를 받았다는 것이
최선을 다하고 있다는 근거이다.
주관적이라고 생각하는 것들을
수치화하는 것은 어떤 방법이 있냐고?
재무와 경영성과에 대한 데이터와
통장거래내역 등
여러 가지 형태로 신뢰라는 것이 표현될 수 있다.
남의 통계는 우리 회사의 통계가 아니다.
그러니 진정한 우리 회사에 대한 신뢰가 될 수 없다.
단지, 참고가 될 뿐이다.
신문이나 뉴스, 각종 통계자료에 나와있는 시장 현황은
우리의 통계가 아니라 보편적인 통계이다.
일반적인 자료일 뿐이지 우리만의 정보가 아니다.
이러한 통계들을 우리의 것으로 소화하여야 한다.
예를 들어,
중국의 화장품 시장은 5조 원대이며,
연평균 7.3프로씩 성장한다.
얼핏 그럴듯하게 보이는 수치화로 보이겠지만,
우리의 경쟁자들에게도 똑같은 자료이다.
우리의 정보가 되기 위해서는
그중에 우리나라 화장품이 점유하고 있는 퍼센트,
그중에 우리 제품과 유사한 카테고리의 화장품 비중,
그중에 우리 경쟁사들이 점유하고 있는 비율,
그중에 우리가 가장 근접하게 가져올 수 있는 점유율.
거기다가 우리는 그 점유율을 얻기 위해
어떻게 행동할 것인가에 대한 계획과
문제가 생겼을 때의 방안이 필요하다.
이래야 비로소 가장 기초적인 우리의 정보가 된다.
추가로,
시장 트렌드와 경쟁사의 전략 등을 넣을수록
고급진 우리의 정보로 탈바꿈한다.
그리고 이러한 정보들을 바탕으로
사업계획서에서 서술된 내용들은
실제로 액션이 되어야 한다.
물론 계획서이기에 오차가 발생하고,
예상치 못한 리스크로 차이가 날 수 있지만,
적어도
그에 대한 수정과 보완/대응이
빠르게 적용되는 지표와 수치로
신뢰를 보일 수 있다.
위의 스토리에 시간을 얹으면 마일스톤이 된다.
마일스톤이란 것은 최종 목적을 향해
시간대별로 정해놓은 작은 성과를 표기하는 것이다.
옛날에 먼 길을 떠나는 여행자들에게
길 중간중간에 어디까지 왔다는 이정표가 있었는데
그것을 보고 내가 길을 잘 가고 있는 것인지,
도착지까지는 얼마나 더 걸리는지 가늠할 수 있었는데
그 이정표를 마일스톤이라고 한다.
경부고속도로 타고 서울에서 부산 갈 때 휴게소라던가,
표지판이 마일스톤이라고 보면 좀 쉽게 이해될 것이다.
이정표를 믿기 때문에,
우리가 제대로 가고 있는지,
어느 정도 더 가야 하는지,
시간이 어느 정도 더 걸릴지 예측할 수 있다.
그렇기에
마일스톤에 의해서도 신뢰를 얻을 수 있다.
계획된 일정과 중간에 달성해야 할 작은 성과들,
최종 목표를 달성하는 과정에서
엇나간 지점들을 수정하는 지점들의 방향성은
바로 마일스톤을 통해 점검하고,
수정할 수 있다.
마치 경부고속도로 타고 가다가
길을 잘못 들어도 우회해서
다시 원래 궤도로 들어갈 수 있는 것들이
시간과 거리로 표현될 수 있는 것과 같다.
주주의 구성으로 신뢰를 가늠한다.
주주의 구성으로도 알아볼 수 있다.
소위 말하는 3F(Family/Friend/Fool)이라는
사람들로 구성되는 것이 좋다.
가족도 끌어들이고,
친구도 끌어들이고,
관계없던 타인까지도 끌어들인 주주구성은
대표가 해당 사업에 대한 진심을 알 수 있게 해 준다.
: 진짜 저는 여기에 올인이라니까요~의 증명
: 가까운 사람들까지 이 사업에 설득되었음을 증명
(사실 가까운 사람을 끌어들이기가 더 어렵다)
더불어, 지분의 적절한 배분을 보고
구성원들 간의 이해타산을 근간으로 한
커뮤니케이션을 엿볼 수 있다.
막 나눠준 지분과 나름 타협과 소통을 통해
나누어진 지분은 확연한 차이가 있다.
소수점까지 적시된 지분 구성,
투자 라운드를 산정한 대주주 지분 비율,
기여도에 따른 차등적인 지분 분배는
얼마나 이 회사의 경영진들이 고뇌하고,
합의하고, 다투면서 만든 회사라는 것을
가늠할 수 있다.
"내가 무조건 옳다. 내가 이 쪽 전문 가니까"
이런 생각은 매우 위험하다.
특히,
투자자에게 내가 곧 진리요, 길이라고 말하는 것은
독선과 아집에 사로잡힌 대표 나부랭이로 보일 것이다.
일견, 투자자보다 업계에 대한 전문성은
회사 구성원들이 더 뛰어날 수 있다.
하지만, 돈의 흐름과 시장에 대한
장거리 마라톤을 보는 관점에서는
오히려 돈에 센스티브한 투자자가
더 정확한 판단을 가지고 있을 수 있다.
누구나 실수는 할 수 있다.
하지만, 그 실수를 인정하는 사람은 드물다.
그리고 그 실수를 반복하지 않기 위해
보완하고, 대책을 만드는 사람은 더 드물다.
또 예를 들자면,
(오늘 참 예를 많이 드네)
자금집행에 있어서
커피 한 잔 또는 식사 한 번을
잘못 사용할 수 있다.
업무에 관련된 비용이 아니라
개인적인 미팅, 개인적인 활동에
카드를 잘못 긁을 수도 있으니까.
그러나 돈의 액수가 적고 크고의 문제를 떠나서,
실수라는 점은 명백하다.
(여기서 고의로 그렇게 쓴 경우는 아예 언급하지 않겠다.
고의로 사적인 용도로 돈을 쓴 것은 공금 유용이며,
실수가 아니라 회사에 죄를 짓는 것이니까.)
실수는 반복되어서는 안 된다.
재무에 대한 감사에서 몇 천 원, 몇 만 원 차이가
회사 전체 자금 흐름에서
문제가 안된다고 생각하는가?
그것은 투자자로 하여금
경영진의 도덕성과 자질을 의심받는
제1의 척도이다.
역으로 생각해보라.
믿고 맡긴 생명과 같은 돈을
경영진이 "실수로" 허투루 사용했다.
그래...
이번 한 번의 실수니까,
금액이 얼마 안 되니까,
넘어갈 수는 있겠다.
근데 이런 실수가 두세 번씩 반복된다.
내가 이렇게 돈을 허비하라고
준 게 아닌데...
얘 내들을 어떻게 믿고 돈을 맡기나?
실수가 반복되면 실수가 아니라
무능이고, 습관이고, 무책임이다.
그러한 것들이 투자자가 취함에서 깨었을 때,
괘씸함과 허탈함과 배신감을 가지게 된다.
돈을 적재적소에 올바르게 집행하여야
투자자가 안심하고 경영진을 믿을 수 있다.
흠....
나는 투자자가 아니라 창업가다.
배운 것들을 나열하다 보니,
글을 읽는 분들이 오해할 수도 있겠지만
나는 주워듣길 좋아하고,
남이 쓴 글을 읽으며,
좋은 강연에 빈자리 채우길 즐기는
따라쟁이 대표일 뿐이다.
이미 이전부터 많은 가르침과
양질의 교육은 존재하여 왔고,
손쉽게 배울 수 있는 기회가 도처에 널렸다.
찾아다니며 지식을 줏어가지 않는 것일 뿐.
Anyway
다시 본론으로 컴백해서~~~
이번엔 고객과 회사의 이야기를 해보자.
가격을 지불한 가치 이상으로
고객은 만족을 얻길 원하는데...
기본적으로 품질에 무언가 삐그덕 거리면
고객은 취기가 싹~ 가신다.
그리고는 "사기당했네, 내가 호갱이었네"
제품의 불완전성은 불량률을 점검하고,
제품의 물성/기능의 항상성을 늘 체크해야 한다
서비스도 마찬가지로 불편한 점, 오류 등을 늘 확인하여야 한다.
90개가 잘 나오고, 10개가 불량이면
10명의 고객을 잃는 게 아니라 200명의 고객을 잃는다.
잘 사용하고 있는 사람들 중 10%만 좋다고 소문낸다고 하더라도,
미구매한 고객들 중 대부분은 그 소문을 광고로 생각하며,
3분의 1만이 좋은 후기를 믿는다.
수치로 계산하면,
9명이 낸 긍정의 후기를 통해 3명 믿기 시작한다.
안 좋은 제품이라고 느낀 사람들의 후기는 파급력이 크다.
제품에 대란 불만 후기를 올리면,
구매하려던 대다수의 사람들은
안 좋은 후기는 꼭 읽어본다.
대수롭지 않게 여길지 모르겠지만,
구매 결정에 중요한 갈림길은
바로 여기서 발생한다.
그러니 아무리 4차 산업혁명이다,
5G의 시대다, 스마트세대다 해도...
변하지 않는 것은 기본적인 품질이다.
고객들은 제품을 통해 회사를 믿기 시작한다.
그리고 회사를 믿기 시작하면,
다시금 제품에 대하여
믿음을 더한다.
이러한 과정이 쌓여서 브랜드가 되고,
막강한 충성고객을 만들어간다.
그런데 말이다.
회사가 되게 불친절하고, 엉망이다.
A/S 문제에 있어
고객 탓하고, 날씨 탓하고,
규정 탓하고...
불편한 점을 신고하였는데 핑계만 늘어놓거나
응답조차 없다.
미안한 기색도 없고, 팔고 나면 끝!
고객으로서는 정말 화나는 회사다.
정신이 번뜩 들어서,
애정이 증오로 바뀐다.
그렇게 그 회사는
고객에게 최악의 회사로 기억된다.
하나의 아이템이 대박 날 수 있다.
그런데 후속이 없거나 너무 딜레이 되면,
고객들의 기억에서 사라진다.
고객에게 필요했던 부분을 채워주는데
회사가 게으름을 피우면,
기대가 사라지는 법이다.
고객이 기분 좋게 회사에 취해 있도록
유지하기 위해서는
지속적인 취할 거리가 제공되어야 한다.
다양성, 차별성, 신박함, 편리함 등
여러 가지 요인으로 취할 거리를
연구하고 고민해야 한다.
제품뿐만 아니라
광고나 마케팅에서도
콘텐츠를 통해,
스토리를 통해,
이슈들을 통해
고객들에게 가까이 있으면
즐겁다는 것을 알려야 한다.
그렇기에 누군가는 취해있으면 안 된다.
바로 경영진이다.
행복과 상상과 꿈을 넘어서
끊임없는 욕구를 자극하도록
취하게 해야 할 의무를 가진 경영진은
항상 깨어있어야 한다.
술자리에 친구들을 초대한 사람이
제일 먼저 취해서 민폐가 되면,
다음에 누가 그 사람의 초대에 응하겠는가.
술자리 마지막까지
모든 친구들을 챙겨주고,
무사히 모임이 끝나야
다음번 모임 때,
부담 없이, 즐거운 마음으로
초대에 응하는 것과 다를 것이 없다.
기분 좋은 술자리가 되어야지,
기분 나쁜 술자리가 되면,
낸 회비가 아깝고,
함께 한 시간이 아까운 법이다.
우리 이렇게 기분 좋은 취함으로
평생 함께 갑시다.
내가 콜 하면, 당신도 콜!
그리고 언젠가
당신이 콜 했을 때,
우리도 마음껏 취할 수 있겠지요.
그 날에는 나도 콜~!
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