조금 오래된 광고 카피라이트지만,
뇌리에 박혀 버린 말이 있다.
(2001년 동원증권 CF 중에서 카피라이트 문구)
한 때는 그것이 멋져 보였다.
왠지 자신만의 주관이 뚜렷하고,
개성이 있는 인재상처럼 느껴졌고
남들과는 다른 창의성, 혁신의 뉘앙스가
묻어나는 행동처럼 비쳤다.
그렇다고 믿었다.
이것이 맞느냐!
아니다 저것이 더 낫다!
이건 안된다.
아니다 된다라는 이분적인 회의는
결론 도출이 안 되는
평행선을 달리기가 될 수 있다.
예, 그렇습니다, 맞습니다 또는
아니요, 그렇지 않습니다. 틀립니다라는
대답만으로는 부족하다.
그 주장이 나오게 된 원인과
그렇게 생각하는 근거는
사람에 따라 다를 수 있다.
그렇기에
더 많은 시나리오와
그만큼 많은 대안과 출구전략들이
나타나야 하는 게 정상이다.
그 이후에
Yes와 No에 대하여,
더 명확하게는
Go or Stop 사이에서
최종 결정은 마지막에 정리되어야 한다.
(물론 Plan B와 Plan Z까지 첨부해서...)
어떠한 프로젝트 의제에 대하여
생각은 다 다를 수 있다.
탐탁지 않은 부분이 있어 반대할 수 도 있고,
적극적으로 밀어붙이고자 찬성할 수 도 있다.
적극적 반대도 있고, 어정쩡한 찬성도 있다.
여전히 반반 사이에서 부동층을 형성할 수도 있다.
이러한 고착상태에서
의견을 모을 수 있는 방법은 논리이다.
논리는 순서이다.
원인과 근거를 제시하는 것부터 시작이다.
때문에
어린아이가 성장하면서
호기심과 궁금증이 많아지면서
"왜요?", 왜 그래요?"라는 말의 빈도가 높아진다.
마찬가지로
한창 성장하고 있는 회사에는
"왜"라는 질문이 매우 중요하다.
문제를 진행할지 안 할지 이전에
문제의 근본적인 원인을 되짚는 것이 우선이다.
Why는 몇몇 리더들이
불편해하는 질문이기도 하다.
특히 시간에 쫓기며,
빠른 결정을 해야 할 때는 더더욱
중간 단계를 skip 하길 원한다.
"그냥 하라면 해!"
"그건 이미 다 결정된 거야"
"지금 와서 돌이킬 순 없어."
라는 식의 반응은
어디선가 많이 들어보지 않았을까?
꼰대라고 여기던 직장 상사라던가,
고압적인 교수님이라던가,
고지식한 군대 선임에게서도...
그러한 조직 내지는 리더에게
Why라는 물음은
군말이 많다,
대든다,
오지랖이다,
주제넘는다라는 핀잔으로 돌아오곤 했다.
그렇게 하나둘씩 입을 다물기 시작하고,
나중에는 거수기들만 남아있는
회의, 의사결정 자리가 되어버리지.
일반적으로 스타트업의 의사결정은
동료들과 문제에 대한 해결방안, 대안을
격렬하게 논의하면서 진행된다.
스타트업에서
회의의 진짜 묘미는
바로 다양한 아이디어와 의견을 도출하되
마지막은 결론이 정리될 수 있어야 한다는 점이다.
중구난방으로 쏟아진 의견은
자칫 회의가 산으로 갈 수가 있다.
정리되지 않은 아이디어들은
다음 날이 되면 우리가 뭣 때문에
회의를 한지 방향성을 잃게 만들기도 한다.
역으로,
제한적으로 과한 통제는
시계 초침이 "똑딱, 똑딱" 느껴질 정도로
지루하고, 숨 막히는 회의가 될 수도 있다.
그렇기에 회의에는 룰이 필요하다.
최소한 정해 놓아야 할 룰은 다음과 같다.
1) 회의 전 사전검토에 대한 룰
(회의 내용 사전 숙지 및 검토),
2) 회의시간 한도의 룰
(무한정 회의는 삼가자),
3) 구성원 간의 발언 룰
(발언자/사회자/경청자가 지켜야 할 룰),
4) 결과 정리의 룰
(의견을 정리, 취합하고, 다음 단계로 넘어갈 수 있도록 액션을 정할 것)
적어도 위의 4가지 rule은 경험적으로,
많은 시행착오를 거치면서 필수적이라고 깨달았다.
난 하와이를 좋아한다.
가 본적 없는 여행지인 하와이가 아니라
나름대로 이름 지은
Howhy(하우 와이)!
아재 개그인가....ㅠ.,ㅠ
Why라는 질문으로 문제의 본질을 찾는다면,
How는 질문으로 문제의 해결책을 찾는다.
그래서 어떻게 할 건데!
How는 육하원칙의 하나이지만,
다른 단어들과 동등하다고 생각하지 않는다.
How 안에는
언제 해야 할지,
무엇을 해야 할지,
누가 해야 할지,
어디서 해야 할지를 포함한다.
따라서,
Why와 How는
문제 해결로 가는
가장 중요한 열쇠이다.
그럼에도
(주)클린그린의 회의가
이상적이지는 않다.
습관화가 덜 되어서인지,
뭔가 간과한 부분이 있는 건지,
아니면,
회의 진행에 있어 여전히 미숙한 건지
딱 하나 꼬집어 말하기는 어렵지만
늘 100% 만족할만한 회의는 없었다.
하지만 분명한 것은
이전보다는 효율적이고,
보다 다양한 의견과 정리된 결론으로
진일보하였다는 점이다.
제품이나 서비스만 피봇 되는 게 아니다.
회사도,
시스템도,
업무도,
사람도 피드백과 수정을 거쳐
발전해 나가는 것이다.
우리는 계속 발전하고 있는 중이다.
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