내가 CEO로서 경영을 하고 있는 네오펙트는 디지털 재활기기를 개발하고 만들고 있는 스타트업이다. 2010년 6월에 창업을 했으니까 이제 만으로 6년이 조금 넘었다. 난 처음 회사를 만들 때부터 우리 회사는 글로벌 시장에서 승부를 보는 글로벌 회사가 되어야 한다고 생각했다. 직원도 몇 명 없고 제품도 제대로 없는 회사가 글로벌 회사가 되겠다고 이야기했을 때 직원들이나 외부인들이나 아마도 가당치도 않은 생각이라고 했을 것이다. 하지만 네오펙트가 글로벌 시장으로 가야 하는 것은 선언적이거나 되면 좋겠다는 옵션이 아니라 반드시 되어야 한다는 숙명이라고 생각한다.네오펙트가 글로벌 시장에 도전하는 첫 번째 이유는 우리가 헬스케어 시장에 도전하고 있기 때문이다. 헬스케어 시장은 전 세계적으로 성장하는 산업이다. 하지만 국내 헬스케어 시장은 규제와 제도적 한계로 인해 성장에 대한 제약을 가지고 있다. 그렇기 때문에 좁은 한국 시장만 바라보아서는 네오펙트의 성장은 제한적일 수밖에 없다. 이러한 성장의 제약을 뛰어넘기 위해서는 글로벌 시장에 대한 도전은 필수적일 수밖에 없다.두 번째 이유는 국내 대기업의 독과점 구조에서 자유롭고 싶어서이다. 우리나라는 모든 산업에 있어서 대기업 독과점 구조로 이루어져 있다. 소수 몇 개의 대기업이 건설, 병원, 제조, 유통 등등 모든 분야를 장악하고 있는 구조를 가지고 있다. 우리가 내수 시장에만 의존하는 경우 우리는 어쩔 수 없이 그러한 독과점 구조에 순응하고 그것에 맞추어진 '을'이 되어야 할 것이다. 하지만 난 이러한 구조에서 벗어나 우리만의 브랜드로 우리 제품을 팔고 싶다. 언젠가 한번 모 대기업에서 우리 제품을 OEM 형식으로 공급할 수 있는지를 물어본 적이 있다. 난 단호하게 거절했다. 만약 우리가 국내 시장만 생각하고 있다면 이러한 제안을 거절할 수 없었을 것이다.세 번째는 헬스케어의 패러다임이 바뀌고 있기 때문이다. 헬스케어 산업, 특히 의료기기 산업은 전통적으로 유럽과 미국 회사들이 장악한 산업이다. 네오펙트가 속한 재활기기 산업도 별반 다르지 않다. 하지만 헬스케어 시장은 디지털 기술이 들어오면서 빠르게 변화하고 있다. 이러한 변화의 시기에는 새로운 방식을 통해서 시장을 새롭게 만들어가는 우리와 같은 스타트업들에게 기회를 준다. 난 이러한 기회를 잡기 위해서는 글로벌 시장의 변화의 한가운데 서 있어야 한다고 생각한다. 헬스케어는 다른 산업군에 비해서 변화가 상당히 느린 산업이다. 하지만 최근의 변화는 이러한 고정관념을 무색하게 만들고 있다. 그렇기 때문에 이러한 변화 중심에 서기 위해서는 글로벌 시장에서 세계의 경쟁 제품들과 함께 경쟁해야 한다. 그것이 우리를 더욱 발전시킨다고 생각한다.우리의 글로벌 시장 진출은 이제 막 시작한 단계이다. 작년에 미국에 법인을 만들었고, 작년부터 미국과 유럽에 물건을 팔기 시작했다. 하지만 우리 제품을 사용한 미국과 유럽의 소비자들의 반응을 보면서 우리 제품이 글로벌 시장에서 충분히 승산이 있다는 확신을 가지게 되었다. 헬스케어 산업의 변화 속에서 네오펙트도 변화의 한 축이 될 수 있다는 확신이 들었다. 우리는 비록 한국 스타트업들의 중심이라고 하는 '강남', '판교'와는 조금 떨어진 '죽전'에 있지만 글로벌 헬스케어 산업의 중심에 있다고 자신한다.네오펙트는 말로만 '글로벌'을 외치는 회사가 아닌 실제 세계시장에서 세계의 경쟁자들과 함께 어깨를 나란히 하는 진정한 '글로벌 컴퍼니'로 성장할 것이다. 그게 우리의 숙명이다.#NEOFECT #스타트업 #스타트업창업 #창업자 #창업가 #목표 #글로벌 #세계시장

조직문화에 대한 훌륭한 글들을 보면서 도움을 받았다. 누군가에게 작은 도움을 되기를 바라며 이 글을 쓴다.왜 조직문화를 고민했는가?입사할 때만 해도 7명이었다. 올해는 팀원이 스무 명, 서른 명을 넘어서게 된다. 팀원이 늘어나면서 전에 없던 문제가 생겼다. 처음엔 모두 다른 현상처럼 보였다. 하지만 결국 ‘하나의 공통된 기준’이 없어서 생기는 문제였다. 스타트업에서 조직문화를 고민해야 하는 시기였다.나는 브랜드 마케터다. 브랜드는 서비스의 목표와 정체성을 정의하고 방향을 제시한다. 반면 조직문화는 일하는 주체, 즉 팀의 정체성을 정의하고 일하는 방법과 기준을 제시한다. 종종 조직문화가 IT기업, 스타트업에만 필요하다고 여기는 사람이 있다. 하지만 조직문화에 대한 고민은 지속 가능한 ‘생존’과 직결되어 있다.플레이윙즈에 조직문화가 없던 건 아니다. 분명히 일하는 방식과 기준이 있었다. 팀원을 뽑을 때도 ‘플레이윙즈에 잘 맞는 사람’과 ‘맞지 않는 사람’을 구분할 수 있었다. 하지만 그것은 명확하게 정의되기보다 암묵적으로만 공유되고 있었다. 팀원 간의 생각에 차이가 있었고, 신규 입사자에게 전달하는 과정에서도 어려움을 겪었다. 새로운 조직문화를 만들 필요는 없었다. 이번 프로젝트의 목적은 암묵적인 조직문화를 명확하게 정의하고, 공유하기였다. 그렇게 ‘조직문화 가이드’를 만들게 되었다. 조직문화란 무엇인가?조직문화에 접근하기 위해서, 먼저 개념에 대한 정의가 필요했다. 무엇인지도 모르는 걸 진행할 수 없었다. 이에 대해 여러 가지 의견을 나누었다. 커티스(플레이윙즈 CEO)는 ‘조직의 자의식’이라고 생각했다. 조직을 '사람'이라고 본다면, 조직문화란 하나의 방향성을 갖고 판단할 수 있는 '의식의 주체'였다.나는 조직문화를 ‘가치의 우선순위’라고 생각했다. 여러 개의 가치가 충돌할 때, 어떤 가치가 더 우선순위에 있는가를 판단하는 공통의 기준이라고 본 것이다. 팀 전체가 이 우선순위를 공감하고 공유해야, 갈등 없이 목표점으로 나아갈 수 있다고 믿었다. 둘 모두 ‘방향성’과 ‘동일성’의 개념을 가지고 있었다. 우리는 조직문화를 아래와 같이 정의를 내렸다.‘조직’이란 공동의 목표를 달성하기 위해 모인 사람들이다.‘조직문화’란 조직이 옳은 방향으로 나가기 위해 공유하는 가치이자 기준이다.이렇게 정의된 조직문화를 어떻게 전개할 수 있을까? 나는 크게 ‘목표’와 ‘사람’, ‘체계(시스템)’로 구분했다. 예를 들어, 같은 목표를 가진 세 사람이 모이면, 자연스럽게 공통적으로 갖는 가치와 기준이 생긴다. 이것이 ‘목표’와 ‘사람’이다. 이것을 단단하고 명확하게 만들면, 다른 사람이 들어와도 유지될 수 있다. 이것이 ‘체계’였다. 결국 조직문화는 ‘목표’와 ‘사람’, ‘체계’라는 요소로 구성되어 있었다. 정리하면 다음과 같다.1.  목표(Goal) : 우리는 어떤 목표를 가지고 있는가?2.  사람(People) : 우리는 어떤 사람들인가? 무엇을 가치 있게 여기는가? 어떻게 일하는가?3.  체계(System) : 이것을 어떻게 유지할 수 있을까? 나는 위 내용이 모두 반영되어야 유효한 ‘조직문화 가이드’라고 보았다. 이 개념이 다소 생소한 이유는 조직문화를 ‘결과’의 개념으로 봤기 때문이다. 최초의 조직문화는 어떤 주체가 만드는 게 아니고, 동일한 목표를 가진 사람이 모여서 자연스럽게 형성된 결과다. 그런 조직문화를 만들고, 지키는 것도 결국 ‘사람’이다. 그래서 우리는 사람을 잘 뽑아야 하고(채용), 조직문화에 빠르게 적응시키고(온보딩), 스스로 개선할 수 있도록 만들고(평가), 일을 잘할 수 있도록 지원해야 한다(복지). 여기서 체계는 형성된 조직문화에서 중요한 가치를 지속하고 강화하는 기계적 장치다.종종 실리콘 밸리 문화를 쫒아가는 대기업의 실패사례를 접할 수 있다. 체계를 그대로 두고, 개인의 의식만 변화시켜서는 조직문화를 혁신할 수는 없다. 결국 체계 없는 조직문화는 흔들리고, 철학 없는 조직문화는 공허하다. 플레이윙즈 조직문화 가이드 1.    플레이윙즈 소개(About playwings)– Vision, Mission, Core Value, Identity2.    조직문화 정의(How to work)– Organization, People, Promise, How to work3.    조직문화 실행(How to remain this)- 채용, 온보딩, 평가, 복지 1. 플레이윙즈 소개(About playwings)Vision/ Mission/ Core Vlaue/ Identity플레이윙즈의 목표는 브랜드 비전과 미션에서 나온다. 비전은 우리가 원하는 이상적인 상태이며, 미션은 비전을 이루기 위해 우리가 해야 하는 일이다. 플레이윙즈는 모두가 쉽고 가볍게 여행을 떠나는 사회를 꿈꾸며, 이를 위해 사용자에게 맞는 최적화된 여행정보를 전달한다. 플레이윙즈 서비스는 부드러운 개입, 즉 최적화된 정보 전달을 통해 여행을 가볍게 떠나도록 만드는 ‘Playful Nudge’의 정체성을 지니고 있다. 우리는 Playful, Daily, Curated, Affordable이라는 4가지 핵심가치를 기반으로 서비스를 개선시켜나간다.이렇게 정리된 브랜드 정체성은 팀 구성원들이 나아갈 하나의 목표와 방향을 제시한다. 2. 조직문화 정의(How to work)Organization/ People/ Promise/ How to workA. Organization플레이윙즈 팀은 기본적으로 ‘역할 조직(Role-Based Oganization)’을 추구한다. 각 팀원은 위계(Rank)가 아닌, 역할에 따라서 책임과 결정권을 갖는다. 우리는 이 조직구조를 ‘모든 팀원이 주도적으로 일할 수 있는 협업 네트워크’라고 정의했다. 이를 위해선 모두가 같은 방향성, 즉 비전과 미션을 공유하고 있어야 한다. 이로써 각 팀원은 공동의 목표를 위해 실현해야 할 과제를 스스로 설정하고, 주도적으로 업무를 진행하며, 서로 유연하게 협업할 수 있다.B. People우리는 어떤 사람들인가?우리는 무엇을 가치 있게 여기는가?우리는 앞으로 어떤 사람과 함께하고 싶은가?이 질문에 답하고자 했다. 플레이윙즈에게 정말로 필요한 조직의 핵심가치를 고민했다. 스스로에게도 부끄럽지 않도록 노력했다. 실제로 많은 기업들의 인재상이 실제 조직문화와 일치하지 않는다. 하지만 실제로 가치 있게 여기지 않는 것을 내세운다면, 이는 스스로 기만하는 것이라고 생각한다. 또한 이 가치들은 새로운 팀원을 ‘채용하는 기준’ 일뿐만 아니라, 우리 스스로를 ‘평가하는 기준’이기도 하다. 이에 우리는 다음과 같은 5가지를 선별했다. 여기에 비하면, 나 또한 여전히 부족해 보인다. 하지만, 이것들이 플레이윙즈를 여기까지 끌고 왔던 원동력이며, 앞으로도 지켜야 할 가치라고 믿는다.1. 문제 해결력 : 논리적 사고를 통해 문제를 해결할 수 있으며, 그것을 즐기는 사람2. 성장 : 회사가 아닌, 자신의 역량을 키워 가치를 인정받고자 하는 사람3. 소통 : 각 팀원과 신뢰를 바탕으로 소통하고 협업할 수 있는 사람4. 주체성 : 다른 사람의 지시에 의존하지 않고, 주체적으로 일할 수 있는 사람5. 혁신 : 기존의 틀에서 벗어나 새로운 가치를 만들어낼 수 있는 사람이 모든 걸 갖춘 사람을 ‘Young Professional’이라고 정의했다. 나이를 이야기하는 것이 아니다. 성장을 멈추고 과거의 영광과 고정관념에 갇혀있는 사람은 나이가 아무리 어리더라도 ‘Old’한 사람이다. 플레이윙즈는 개인의 성장과 혁신을 추구하는 Young한 태도를 지닌 사람을 가치 있게 여긴다. 또한 완벽하지는 않더라도 문제를 해결하기 위해 노력하고 주체적으로 목표를 설정하는 사람을 ‘Professional’이라고 말한다.C. Promise플레이윙즈 팀원이 이런 사람이라면, 그리고 앞으로 합류할 팀원이 이런 사람이라면, 우리는 무엇을 제공해야 하는가? 우리는 무엇을 보장받아야 하는가? 1. 높은 자율성 : 개인의 책임감과 신뢰감을 기반으로 업무의 자율성을 보장합니다.2. 참여감 : 목표 달성에 도움이 되는 한 모든 팀원에게 최대한의 기회가 주어집니다.3. 작은 성공, 작은 진보 : 의미 있는 변화를 지속적으로 느낄 수 있는 환경을 조성해야 합니다.4. 훌륭한 동료 : 우리는 훌륭한 동료를 보며 성장할 수 있는 환경을 만들고 유지해야 합니다.5. 즐거움 : 우리는 늘 좋은 사람들과 즐거운 분위기에서 일할 수 있어야 합니다. ‘회사’란 무엇인가? 창업자인가? 임원인가? 그것은 실체가 없는 추상적인 개념이다. 사실 우리는 팀원이자 ‘회사’이기도 하다. 나를 위해, 다른 팀원을 위해, 회사 차원에서 위와 같은 것을 스스로 약속하고 보장해야 한다고 생각한다. 이는 차후 조직문화를 개선할 때도 중요한 기준이 될 것이다. D. How to work우리는 어떻게 일 하는가? 이 부분은 위의 영역을 종합하여 쉽게 풀어썼다고 볼 수 있다. 업무를 할 때 가장 실질적인 부분이기 때문이다.-   문제를 해결합니다.-   주도적으로 일합니다.-   함께 일합니다.-   성장을 추구합니다.-   즐겁게 일합니다.일하는 방식을 위처럼 크게 5가지로 나누고, 각 항목마다 구체적인 설명과 실행방안을 제시했다.첫 번째 항목만 예를 들면,문제를 해결합니다• 우리는 문제를 해결하면서 서비스를 개선하고 역량을 키운다.• 목적, 방법, 기간, 공유 대상, 기대효과를 명확히 하며 일을 시작한다.• 일이 막힐 때에는 ‘문제’와 ‘목적’이 무엇인지 떠올린다.• ‘꼰대’가 되지 말자. 솔루션이 딱 하나라는 생각이 ‘꼰대’를 만든다.• ‘갑’이 되지 말자. 피드백이 논리적이지 않으면 ‘갑’이 된다. 이런 식으로 팀원들이 실제로 업무할 때 와 닿을 수 있게 정리했다. 3. 조직문화 실행(How to remain this)채용/ 온보딩/ 평가/ 복지                                             우리는 좋은 팀원을 뽑고(채용), 적응시키고(온보딩), 개선하고(평가), 지원함으로써(복지) 조직문화를 유지한다. 이 논리에 따라 조직체계를 크게 4가지로 구성했다. 각 영역을 아래와 같이 원칙(철학)을 정의하고, 이에 맞는 실행방안을 제시했다. 여기에 실행방안은 싣지 않았다. 방법은 언제든 바뀔 수 있기 때문이다.A. 채용 – 우리와 함께할 사람을 어떻게 선별해야 하는가?뛰어난 인재를 뽑기 위해 노력을 아끼지 말아야 합니다. 우리는 훌륭한 동료를 보면서 크게 성장하기 때문입니다. 역량이 뛰어날 뿐만 아니라 회사의 비전에 공감하고 우리가 정한 조직문화에 적응할 수 있는 사람과 함께해야 합니다. 또한 팀원의 성장과 회사의 직무가 일치할 수 있도록 채용 과정에서 충분한 커뮤니케이션이 요구됩니다. B. 온보딩 – 우리와 함께할 사람을 어떻게 적응시킬 것인가?신규 팀원의 초기 적응기간을 줄이는 것은 조직 가치 향상에 큰 보탬이 됩니다. 따라서 단기간에 회사의 방향성과 조직문화에 대해 충분히 공감하고 적응할 수 있도록 최선의 노력을 다해야 합니다. 또한 입사 후 3개월 뒤에는 해당 팀원과 인터뷰를 진행하여 직무에 대한 적합도를 파악하고 이에 대한 내용을 차후 충분히 반영해야 합니다. C. 평가 – 우리는 올바른 방향으로 일하고 있는가?1. 우리는 스스로 평가함으로써 자신의 핵심 역량과 성장성을 점검하고 개선할 수 있어야 합니다.2. 우리는 함께 협업하는 팀원에게 지속적으로 피드백을 전달하고 협업 구조를 개선할 수 있어야 합니다.3. 우리는 회사의 방향성이 옳은 방향으로 나아가고 있는지 점검하고 이를 업무에 반영할 수 있어야 합니다. D. 복지 – 일을 잘할 수 있도록 어떻게 지원할 것인가?플레이윙즈는 모든 팀원이 자율적으로 일할 수 있는 환경을 보장하고, 스스로 성장할 수 있도록 지원합니다. 또한 비전과 미션을 인지하고 실천할 수 있도록 다양한 기회를 제공합니다. 플레이윙즈 팀원들은 동료에게 피해를 주지 않는 선에서 자율적인 업무환경을 지키고 개선할 수 있도록 노력해나가야 합니다.글을 마치며많은 사람들이 ‘조직문화=복지’ 정도로 생각한다. 게다가 이를 '일방적으로 위에서 아래로 주는 이익', '업무와 관련이 없는 비재무적 이익' 정도로 여기기도 한다. 하지만 좋은 조직문화는 위에서 누군가가 만들어주는 것이 아니다. 창업자가 만들어주는 것도 아니다. 조직문화의 주체는 결국 조직에 속한 '나'다. 수동적인 태도를 버리자.바라기는 모두가 좋은 조직문화가 생기길 기다리지 않았으면 한다. 만들어갔으면 한다.주요 참고자료- 넷플릭스의 문화 : 자유와 책임(한국어 번역본)https://www.slideshare.net/watchncompass/freedom-responsibility-culture- 수평적 조직문화 파헤치기(Publy) – 장영학 님https://publy.co/set/163- youngharkjang 님 브런치https://brunch.co.kr/@younghakjang/- 상효이재 님 브런치https://brunch.co.kr/@workplays/- 워킹대디will 님 브런치https://brunch.co.kr/@svillustrated- 태용 Youtube - 스타트업 인터뷰https://www.youtube.com/channel/UCQ2DWm5Md16Dc3xRwwhVE7Q- 그 외 배달의민족, 토스, 29cm, 오늘의집, 블랭크 등 훌륭한 조직문화를 가진 스타트업의 사례들#플레이윙즈 #조직문화 #기업문화 #시스템구축

  

안녕하세요. 비투링크의 소식을 전하는 미나 입니다 :)오늘은 야심차게 준비한 "[비.사.세] 비투링커가 사는 세상" 코너를 소개하고자 합니다!비투링크 내부에서는 어떤 사람들이 모여, 어떤 가치를 가지고 일하는지.또 어떤 재미있는 사내 문화가 있는지 등등비투링커들의 일거수 일투족을 쏙쏙 집어 공유해드립니다 ^_^그 첫번째 주인공으로, 비투링크 벨류커미티 (Value Committee) 1기를 소개합니다 :)여기서 벨류커미티는 뭐지? 하실 분들을 위해▼▼ ! 간단한 소개 드려요오! ▼▼회사 조직 규모가 커짐에 따라 많은 팀과의 커뮤니케이션을 필요로 하고,그에 따른 각종 이슈들이 발생합니다. 저희 비투링크는 이를 해결하기 위해,비투링커 모두가 함께 우리만의 문화를 만들어 나가기 위해 '벨류커미티' 프로젝트를 시작했습니다.비투링크의 주인은 비투링커!벨류커미티는, 현재의 조직문화 관련하여 비투링크답지 않은 모습을 발견하고, 창의적이고 급진적인 해결방법을 통해 비투링크다운 모습으로 복원하는 역할을 합니다!비투링크 벨류커미티 (Value Committee) 1기 멤버들 ♥지난 해 9월, 직원들의 자발적인 참여로 시작된 벨류커미티 1기 멤버 선정!전 직원의 80%가 자발적으로 참여했고, 각자 어떤 비전을 가지고 있는지포부를 밝히는 선거운동까지 진행했습니다.그렇게 5명의 임원이 선발 되었습니다 :-)매주 수요일 7시 30분, 비투링크만의 문화를 만들기 위해 고민하는 벨류커미티 멤버들!어느 수요일 저녁... 벨류커미티 회의실에 제가 잠시 침입했습니다 ㅋㅋ벨류커미티 멤버 CS 님: "첫 회의를 진행하면서, 정말 많은 아이디어가 쏟아져 나왔어요.그 과정에서 진짜 우리가 되고 싶은게 무엇인지에 대한 고민을 가장 많이 했습니다.문제해결에 가장 중요한 것은 이상향을 그리는 것이라고 생각했거든요."그리고 가장 중요한 다섯가지를 생각해봤습니다.그렇게 탄생한 비투링커라면 매일 고민해야 하는 5가지 행동 (Code of Conduct) !!!▼▼ 비투링커들의 5가지 행동강령 (Code of Conduct) 란? ▼▼우리는 다음 5가지 사항을 비투링커의 최우선과제로 삼고, 매일 조금씩 발전하고 있습니다 :)매주 금요일, 지난 일주일동안 아래 5가지 행동에 대해 고민하고 사례를 공유합니다!(1) 크고 담대한 꿈을 갖는다.(2) 주도적인 태도로 집요하게 집착한다.(3) 나와 내 팀이 아닌 모든 비투링커의 성공을 위한 의사결정을 한다.(4) 실수는 실수를 통해서 그 이상을 배울 수 있는 경우에만 허용된다.(5) 함께 일하고 싶은 역량을 가진 동료가 된다.비투링크 강남 오피스에 들어가면 한 눈에 볼 수 있다죠!비투링크 사무실에 들어서면 !!5가지 Code of Conduct @ 비투링크오피스를 쭉 돌아다니다보면, 비투링커들의 성장스토리를 공유하는 게시판이 있는데요!각자 비투링커로써 고민했던 위 다섯가지 행동강령에 대한 스토리를 공유합니다.짜잔 ~* ~*비투링크 성장노트를 공유하는 게시판! :)꼭 업무에 관한 내용이 아니어도 좋아요 ^_^내용은 꼭 업무에 관한 내용이 아니어도 좋답니다!오른쪽 이미지 처럼, 업무 중 감정이 상했지만, 함께 일하고싶은 역량을 가진 동료가 되기위해같이 점심을 먹으면서 풀기로 했다는 귀여운 내용도 좋습니다 :)누구라고 밝힐 순 없지만...."함께 일하고싶은 역량을 가진 동료가 되기 위해오늘 아재개그를 해서 옆자리 팀원을 즐겁게 해줬다." 라는 이야기도 들었..ㅋㅋㅋ내용보다는, 위 행동강령에 대해 매일 고민해보는 시간을 가지는게더 중요하다고 생각해요 :)그런 의미에서 비투링커들 짝짝짝 수고수고 멋쪄부러 !!벨류커미티 프로젝트는 계속 됩니다!TO BE CONTINUED....또 어떤 이벤트가 있는지는 다음 포스팅에 공유할게요! :)#비투링크 #사내문화 #기업문화 #조직문화 #팀소개 #기업소개 #경험공유

글목록1) 우리는 왜 애자일 하지 못할까2) 우리는 애자일 하게 일하고 있을까?3) 나는 애자일 하게 일하고 있을까?4) 우리를 애자일 하지 못하게 만드는건 무엇일까? (현재 글)아무리 좋은 개발 문화를 기반으로 빠르게 프로덕트를 만드려 해도 수많은  위험요소들이 생깁니다. 그리고 이런 위험요소들은 우리의 성장을 막곤 하지요.제가 일하고 있는 팀은1. 유저에게 필요한 프로덕트를 만들자(User Centric Design, Lean UX). 2. 가장 가치 있는 기능을 빠르게 만들고 확인하자(Agile, Lean Startup, XP).  3. 우리가 “왜 만들었는지”를 스스로 설명할 수 있는 프로덕트를 만들자.라는 목표를 가지고 프로덕트를 만들고 있고 엄청나게 다양한 허들(장애요소)을 만나며 성장하고 있습니다. 그래서 오늘은 우리를 애자일 하게 만들지 못하는 건 어떤 것들이 있는지, 어떻게 해결해 나가고 있는지를 간단히 설명드리려 합니다.프로덕트의  기능과 일정, 그리고 품질장애요소서비스를 만들어 가는 과정은 마라톤이라고 했지만, 프로덕트를 만드는 모든 팀원들이(개발자, 디자이너 피엠도 있지만, 비즈니스와 마케팅을 관리하는 팀원들 역시) 생각하는 프로덕트에 대한 일정과 품질, 그리고 성능에 대해 같은 생각을 할 수 없습니다. 그래서 애자일 방법론에서는 “MVP를  만들고, 유저가 필요한 기능부터 하나씩 추가하면 돼요!”“처음부터 스포츠카를 만드려 하지 마세요! 스케이트 보드를 만들고, 자전거를 만들고 그다음  필요한 것들을 개선하다 보면 멋진 스포츠카가 완성될 겁니다.”라는 이야기를 하지만, “MVP의 기준이 뭔데? 우리 프로덕트의 스케이트보드 버전은 뭔데? 개발팀에게 시간은 많이 준거 같은데 내 스포츠카는 어딨지?”등으로 프로덕트에 대한 이해가 없다면 프로덕트에 대한 시각은 달라지고, 만드는 팀과 팔아야 하는 팀의 제품에 대한 기준을 맞추기 위해 결국 단거리 선수처럼 몰아치는 일정이 생기는 건 막을 수가 없게 됩니다.해결방안왜 이런 일이 생기는 걸까? 를 생각하면,  "우리가 만드는 프로덕트는 어떻게 커가고 있는지"를 모르는 게 가장 첫 문제(Risk)라고 생각합니다. 물론, 모든 것들을 생각하는 시간에 딱딱 맞춰 생산해 나가는 건 많은 위험요소들과 개발 중 찾아내는 미지의 영역들(Unknowns) 때문에 거의 불가능합니다. 그래서 저희는 프로덕트 릴리즈의 기준과 목표를 데모데이와 문서화를 통해 공유하고 중/단기적인 로드맵 공유로 최대한 많은 정보를 효율적으로 전달하려 노력합니다.(나중에 시간이 될 때 하나하나 자세히 설명할게요.)수행하는 일들1. 데모데이한 개발 주기 동안 프로덕트가 얼마나 성장했는지, 다음 개발 주기 동안 프로덕트는 얼마나 성장할 것인지 공유하고, 사업 쪽에서도 지속적인 사업방향에 대한 공유를 통해 프로덕트 팀에게 요청할 업무들이 어떤 이유에서 나왔는지 이해할 수 있게 해 주는 행사 진행2. 프로덕트 로드맵기간에 나와야 할 "산출물 리스트"가 아닌 기간 안에 이루고자 하는 목표와 목표를 이루기 위해 진행해야 하는 업무를 바탕으로 하는 로드맵 산정과 공유3. Task management tool의 적절한 사용프로덕트팀이 어떤 일을 하는지에 대해 비개발자들도 스토리를 통해 파악할 수 있도록 Jira 등의 툴을 사용하고, User story 기반으로 업무 리스트를 만들고, gerkin과 최대한 자세한 설명으로 업무를 공유방법론과 라이브 프로덕트의 간극에서 생기는 문제장애요소우리만의 개발 문화를 만들기 위해선 기초적인 방법론을 적용하기 위해 Pivotal Labs에서 연수받은 Agile, Lean UX, UCD, 그리고 XP를 기반으로 우리만의 개발 문화를 만들어 가는 도중, 개발론에서는 정말로 맞는 방법이지만, 라이브 프로덕트를 개발해 나가면서 생기는 어쩔 수 없는 이슈들을 만났습니다. 가장 많이 당면한 문제들은“빠르게 진행하자”라고 했던 많은 것들이 결국은 기술 부채로 다가왔고나중에 꼭 해야 하지만 방법론 때문에 작업하기 애매한 업무가 생기고효율적으로 일하고 싶으나 절대적인 리소스와 시간은 지속적으로 부족하고 서로 간의 개발 이해도와 적용방법에 차이가 생겨 소통에서 오류가 생기는등의 에러사항들이 있고, 지금도 계속해서 생겨나는 중입니다.해결방안가장 먼저 저희가 깨달은 건 “우리가 방법론에 노예가 되지 말고, 우리가 일을 더 잘할 수 있는 법을 개척하자.” 였어요. 그래서 기초적인 방법론을 기반으로 우리만의 개발 방식을 만들어 가고 있습니다.수행한 일들1. Technical Parking lot 사용프로덕트 개발 중 기술적인 부분에서 “이건 어떻게 처리해야 하지?” 등의 물음표가 생기는 부분이나 “반드시 해야 해”라고 생각하나, 진행 중인 User Story에선 포함되지 않는 내용.  들을 모아 Technical Parking Lot을 만들어, 매주 어떤 이슈가 나왔고,  1. 언제 작업하는 게 가장 적합할지  2. 어떻게 처리해야 할지에 대해 논의하는 시간을 가집니다.2. IPM을 통해 페어를 할 업무와 혼자서 할 업무를 선정하고 진행저희 팀은 기본적으로 모든 개발 리소스가 Pair로 업무 하는 것을 지향합니다. 그러나 인원 운용이나 시간적 여유 때문에 항상 페어로 업무를 하진 않고,  1. 서비스의 기능 상 코어적인 기능들의 초반은 반드시 페어로 진행한다.  2. 기본적인 리서치를 통해 공유하는 Chore들이나 일반적인 서비스에서 이미 다들 해본 개발은 솔로로 진행한다.라는 기조를 가지고 Iteration을 시작하는 기점인 IPM(Iteration Preparing Meeting)에서 Task를  “페어”또는 “솔로”로 결정합니다. (디자인과 PM은 때때로 페어를 합니다.)3. 지속적으로 성장하는 개발 문화 정착일을 하다 보면 모르는 부분은 당연히 생깁니다. 그래서 모르는걸 빠르게 질문할 수 있는 문화를 만들기 위해 Stand up meeting과 위에 말씀드린 Technical Parking lot을 진행하고, 도메인 놀리지나 기술적 또는 비즈니스 적으로 도움이 필요할 땐 서로서로가 빠르게 확인할 수 있도록 White Boarding 등을 통해 개선하고 있습니다.새로운 방법론을 만들고 적용하는 것에 대한 문제. 장애요소업무 시작 시“애자일이 좋은 건 알겠는데 한국사회에선 어울리지 않아요.”“이미 적응해서 하고 있는데 이제 와서 뭘 또 어떻게 바꾼다는 건지 이해가 안돼요.”“그냥 시킬 일 정확하게 잘라서 주세요 그냥 하면 되니까.”(아마 소름 돋은 분들 많을 걸로 예상....) 등의 새로운 방법에 대한 일방적인 거부감이나 오랫동안 가져온 관습의 변화에 대한 반대 의식이 가장 큰 장애요소 중 하나였습니다.물론, 애자일 방법론, 빠른 의사결정과 수렴 그리고 빠른 개발과 빠른 확인이 진리는 아닙니다. 기존의 워터폴 방식으로 프로덕트를 잘 성장시킨 회사들도 너무나 많고 아직도 워터폴 방식으로 좋은 프로덕트를 만드는 회사도 많이 있습니다. 명확한 사업 기획서와 화면 기획서, 명확한 디자인 가이드라인, 정리된 개발 문서가 있다면 물론 워터폴은 매력적인 방법이에요. 하지만 제가 있는 팀은1. 변동성 높은 시장에 따라 빠르게 개발하고 빠르게 확인해야 하는 것들이 많은 점2. 현재 가지고 있는 리소스(물적, 인적 리소스)를 문서화나 가이드에 쓸 수 없다는 점3. 팀에 조인한 모두가 하나의 프로덕트를 다 같이 만들어 가고 싶다는 의지가 있다는 점을 기반으로 빠르게 가치를 만들어 낼 수 있는 팀으로 프로덕트 팀의 문화를 세우기를 결정했습니다. 그리고 이하와 같은 상황을 당면했죠.작은 팀으로 서로가 많은 공유를 했더라도 놓치는 부분이나 의견이 맞지 않는 상황들은 피할 수 없다기조는 있지만 디테일한 부분에서 개발 문화에 대해 결정하고 나아가야 하는 이슈들이 지속적으로 생긴다너무 방법론에 치우치거나 너무 의미 없이 일하거나 중간이 없는 상황들이 생기는 등에 대한 문제사항 황들이 발생했습니다.해결방안방법론은 의사결정권자나 스크럼 마스터가 결정하고 통보하는 게 아닙니다. 프로덕트를 만드는 인원들이 방법에 대해 공유를 통해 이해하고 인정함으로써 가치가 생기고 많은 시행착오를 거치며 진정한 의미가 생깁니다.그리고 결국 중요한 건 애자일이 중요한 게 아니라 우리가 일을 잘하는 게 중요합니다. 일을 잘하기 위해 월급과 복지 말고도 팀과 자신의 성장에 대한 동기부여가 필요하다면 그렇게 일할 수 있게 우리가 만들면 되는 거죠.그리고 이런 팀 안에서의 의지로 만들어진 우리가 개발하는 방법은 우리가 일을 잘하기 위해 만든 방법 이기 때문에 서로서로가 지키려는 의지를 가지게 돼서 더 잘 적용할 수 있는 거 같아요 그래서 저희는 일을 하면서1. 개발단 또는 사업단에서도 지속적으로 확인하고 체크하는 습관을 가지고2. 문제를 느낄 때마다 그리고 변화가 필요하다고 느낄 때마다 회고나 포스트모템을 통해 개선 리스트들을 바로바로 만들어 내고 개선하며3. 사소한 정책이더라도 모두가 지킬 때 진짜로 의미가 있다는 것을 주기적으로 상기해 습관을 만들 수 있도록팀을 가꿔가고 있습니다. 우리가 하고 있는 일도 결국 많은 사람들과 협업을 통해 서비스를 만들어 내 가는 과정이므로 업무에 대한 지속적인 공유와 소통이라는 이 마르고 닳도록 나오는 이 마법의 문장이 정말 중요합니다. 그리고 소통에서 무엇보다 가장 중요한 건 화자가 아니라 청자라는 것을 잊지 말고 청자를 위한 소통을 해야 합니다.함께 일하는 동료들에게 항상 Actionable (바로 행동을 취할 수 있고), Specific (명확하며), Kind (친절하게)를 기준으로 일해주세요 그게 우리가 일을 잘할 수 있는 시작이지 않을까 싶습니다.오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.앞으로도 종종 저희 팀이 일하는 모습들을 실제 사례를 들어 하나하나 설명드리고 알려드릴게요!감사합니다.#코인원 #블록체인 #기술기업 #암호화폐 #스타트업인사이트

[전문]문제를 잘 정의하면 지혜를 모아서 쉽게 해결할 수 있다. 이렇게 밖에 나와본 적이 정말 오랫만인 것 같다. 보통 점심은 도시락 먹으면서 회의한다.회사를 창업하고나서 문제를 해결해나가는 과정들이 많은데 어떻게 그 문제들이 풀리고, 해결되고, 문제가 다시 정의되고.. 결국 인생은 끊임없이 선택을 해야되는 순간에 맞이하는 것 같다. 그래서 끝까지 문제를 해결해가는 과정이 인생인데 그 해결의 핵심은 문제 정의에 있다. 나는 배를 메타포로 해서 우리의 존재 이유, 카카오의 존재 이류를 많이 설명하려고 하는 것 같다. 배가 왜 존재를 하는걸까? 배를 출항시키는게 카카오의 행동이라고 생각한다. 그래서 나는 선장을 임명하고 축하하고 선원들과 힘차게 출항하는 그런 상상을 한다. 배는 항구에 머물때 가장 안전하다. 하지만 그건 존재의 이유가 아니다. 거기서 나는 내 인생의 길을 찾은 것 같다. 그래서 우리는 카카오 동료들을 크루라고도 부른다. 문제 해결은 나의 인생 키워드다. 문제 해결을 위해서는 무엇보다 사고의 전환이 필요하다. 어렸을때부터 지금의 순간까지 긴 여정 속에서 그런 연속이였던 것 같다.러시아 천재 과학자 알트슐러의 TRIZ 문제 해결 프로세스가 있다. 러시아 천재 과학자가 개발한 창의적인 문제해결 방법이다. 1. 문제발견2. 모순정의 *2번에서 모순이 만약 없다면 이건 문제가 아닌거다.3. 사고전환 *1~3번까지가 문제 정의의 단계이다.4. 문제해결(벌목을 한다?) 힘이 실릴 수 있는 무거운 도끼 VS 오래 사용할 수 있는 가벼운 도끼. 인생은 대부분 이 두개중에 하나를 선택해야되는 프레임에 갖힌다. 근데 이 둘다의 장점을 섞을 수 있는 도끼가 있다면 어떨까? 누군가는 이 결합된 제품을 낸다. "FISKARS 도끼"문제를 우리는 잘못해결하는 경우가 너무 많다. 내가 얼마전에 허리가 아파서 막 고민했는데 허리를 막 피고 다녔다. 그래도 좋아지지 않았고 재활 치료사를 찾았는데 알고보니깐 내 근육이 뒤로 엄청 단축되어 있었는데 그 이유가 계속 회의하면서 오래 앉아있으니깐 경직되어있었다는 거다. 즉 허리를 피는게 상관이 없었던 거다. 그래서 뒤쪽 근육을 키우고 스트레칭 하기로 시작.. 그래서 내는 매일 스트레칭 하는 중이다. 그러니깐 많이 좋아졌다. 이게 문제 정의의 한 예라고 생각한다.Chapter 1. 어릴 때 나는 이런 경험이 있었다문제 : 놀기 좋아했었다. 근데 공부할 시간을 어떻게 확보할 수 있을까? 의지만의 문제일까? 중학교 1학년때 이런 고민이 들었다. 해결책 : 집 근처 이모 방이 하나 비는데 방과 후에 거기가서 7시든, 8시든 잔다. 그럼 한 12시쯤 잠 깨는데 기본 수학의 정석, 영어상문법 이 두권 있었는데 일어나니깐 할게 없으니깐 하게 되더라. 그 생활 6개월했는데 6개월 정성을 쏟으면 뭔가 달라지는 것 같다. 과목하나 수학이 정복됬다. 그리고 연쇄적으로 다른 과목도 좋아지더라. 나중에 좋은 대학을 가게된다. 환경을 바꾼게 나는 정말 좋았던 것 같다. 시간과 공간의 개념을 바꾸는건 사람들에게 얼마나 큰 영향을 주는지 깨닫게 됬다. Chapter 2. 첫 입사를 했다. 개발 비전공자의 IT 회사 입사. 코딩을 할줄 몰랐고 나는 회사에서 코딩을 가르쳐줄줄 알았다. 근데 안가르쳐주더라. 다들 코딩 하고 회사 입사하더라. 몇년 간의 코딩 실력 격차 어떻게 줄일 건가.. 문제 정의를 계속했다. 똑같은걸 해서 따라 잡을 수 없다고 생각했다. 그래서 도스말고 윈도우 시절이 온 6개월 후에 집중했다. 윈도우에 대비했다. 그때 뭐 C++, 윈도우 라이브러리..  윈도우즈 만들어달라고 점점 요청이 많아져 할줄 아는 사람이 회사에 필요해졌다. 손 들었는데 거의 나밖에 없더라. 갑자기 회사의 중요한 인재가 되었다.도스 vs 윈도우Chapter 3. 한게임의 시작.삼성 SDS 에서 PC통신을 하는데 장비만 500억정도 사서 해야지만 서비스 할 수 있는 환경이였다. 근데 그때 인터넷 하면 .. 뭐.. 인터넷..? 막 그런 시절.인데 인터넷 개념상 PC서버 한대만 있어도 사람들한테 서비스할 수 있는 거다. 그래서 그때 내가 창업해야되는 시기인가? 이렇게 시작했다.Chapter 4. 게임 창업, 비용의 고민삼성 SDS 다닐때 돈이 몇십만원 예금이 있더라. 모아둔 돈이 없었다. 월 수백만원의 회선 비용을 어떻게 감당할 것인가가 고민이였다. 그때 신용이 좀 괜찮아서 -500만원 마이너스통장 만들었다. 인터넷 게임을 만들려고 창업했는데 회선 비용이 그 당시 몇백만원이 됬었다. 그때 내 월급 통째로 넣어도 해결이 안되는 상황이였다. 문제 풀었던게 그 당시 피시방 컨셉이 나오기 시작했는데 피시방 벤치마킹 했다. PC방인데 인터넷이 안됬던 시절이 있었다. PC 30대 갖다놓고 이들끼리 랜선으로 서로하는 거다. 웃기지 않나. 인터넷이 안되는 PC방. 그래서 인터넷 전문 PC방을 만들자. 내 인생 최대 베팅을 했다. 2억 4천. 사채, 다 갖다 끌어쓰고.. 그때는 인터넷 시대가 온다하는 확신이 있었다.Chapter 5.PC방을 오픈하여 회선 비용에 운영 비용까지 해결.한게임 전신은 한양대 PC방 골방에서 시작했다. 이 pc방을 오픈해서 회선 비용에 운영 비용까지 모두 충당하게 된다.Chapter 6. 한게임 창업 - 제품 개발웹 게임 VS 클라이언트 게임.이 당시에는 사운드도 별로고 그래픽도 별로고 다운받을 필요없이 바로하는 게임이 웹게임이다. 처음엔 8개월 막 걸려서 그래 픽좋고 클라이언트 게임을 만드는데 막 그걸 만들고 있다가 이때 이 개발자가 지금 카카오 게임즈 대표다. 근데 이 개발자가 인터넷 시대인데, 웹인데.. 클라이언트 게임 만드는게 맞을까? 질문을 던진거다. 보면 둘다 장단점이 있다. 그리고 대부분 회사들은 둘중에 이거 하나를 선택했다. 근데 우린 둘다 섞었다. 장점만. 그때 CTO가 재밌는 아이디어를 냈는데 클릭으로 설치부터 실행까지 세계 최초 인터넷 클라이언트 게임을 만든거다.  WWW.한게임.컴 > 만 하면 사용자는 그냥 다운로드 받고 하면 된다. 사용자는 그냥 사이트에서 들어오기만 하면 되는거다. 이 회사가 무슨 기술을 쓰든 그런건 상관없다. 다른 회사보다 그래픽이나 이런게 훨씬 좋고 사용성도 너무 좋아 이때 엄청난 히트를 만들어냈다. 세계 최대 트래픽이 나오기도 했다. 이 두 친구의 공로다. 그냥 쉽게 넘어가자 했으면 둘중에 선택했을텐데 우리는 웹게임 + 클라이언트 게임 = 둘다를 합친 서비스를 내놓았던 것이다. 그래서 역사속에 한게임이 탄생한거다.Chapter 7. 한게임 창업 - 비즈니스모델 개발.한게임도 돈을 벌었어야 했다. 트래픽 모으고 광고밖에 없었다. 게임은 특성상 또 게임하려면 광고 안보고 들어가기 때문에 광고로는 수익모델이 안된다. 그리고 이때 당시에 다 무료게임이였다. 그래서 선택의 상황에 직면하게 됬다. 무료로 할거냐.. 그냥 유료로 할거냐..?  그럼 유료로 하면 사용자가 우수수 떨어지지..  그래서 계속 이 문제를 몇달동안 고민하던 찰나에 이코노미석에서 비즈니스석을 한번 탄적이 있는데 이때 돈을 좀 더 주고 프리미엄 내는 느낌이였다. 아하! 하는 순간이 왔다. 비행기 비즈니스 개념을 도입하는 것처럼 무료로 하다가 유료로 하게끔 만들자. 전체 유료화가 아니라 부분 유료화를 해보자. 이게 전 세계 최초 게임업에서 해낸거다. 매출액이 급증했다. 그때 어려웠었는데 네이버랑 합병하면서 최대의 회사로 성장하게된다.  한게임의 성공, 경제적 성장, 사회적 영향력, 정말로 괜찮은 상황이였다. 근데...Chapter 8. 기러기 가족 - 가족간의 갈등심화캐나다로 가족은 생활을 하고 나는 기러기였다. 4년이 지나면서 아이들이 그때 초등학생부터 커나가기 시작했는데 가도 아빠라는 느낌이 안들정도로 타인인 것처럼 멀어진 기분이였다. 이대로 안되겠다 다시 합쳐야겠다. 문제가 발생한다. 합치는게 쉽지가 않다. 모든 터전과 상황이..  이 상황이 쉽지 않다. 이것도 문제 였는데 이 문제의 본질이 뭘까? 딱 하나로 정의했다. 가족과 같이 있는 시간 이게 핵심이다. 그걸 하기 위해서 뭘 할 수 있을까? 그리고 무엇을 줄 수 있을까? 제안을 하나 한다. 우리 다음 4명이 1년동안 안식년을 갖자. 아이들보고도 너네 힘들지 쉬어야지. 그래서 나도 출근안하고 1년동안 안식년 4명이 가졌다. 지금 돌이켜보면 그게 행운이라고 생각한다. 지금 젤 인상적이였던게 첫날 딱 아침에 눈을 떴는데 4명 다 얼굴 보면서 뭐하고 놀지..? 즉흥적인.. 사고의 전환으로 나타난 해결이여서 문제를 풀었지만 안식년의 계획을 짰어야 됬는데 가족들과 계속 상의하면서 어떤게 좋을까 어떤게 좋을까 그 과정들이 좋았다. 가족들과 스포츠를 많이 했다. 탁구, 올레길, 자전거 이런 걸 계속하다보면 스포츠가 가족들을 뭔가 동화시키는게 좋았다. 피시방은 집사람과 나한테는 되게 포근한 장소다. 창업하고 나서 골방에서 조금 성장해서 회사 정식으로 오피스 오픈했을때는 그걸 아내가 계속 운영했었다. pc방은 그래서 되게 포근한 장소다. 넷 가족이 스타크래프트 게임하고 새벽 3,4 시까지 게임하고 있다가 피시방 주인이 아주 의아하게 보면서 새벽 4시까지 가족이 게임하는 걸 보는거다. 이제 그래서 낯설지도 않고 정말 좋아졌다. 지금 자식들은 27살, 25살. 우리집에 한가지 규칙이 있다. 누군가가 집을 나갈때 들어올 때 꼭 포옹을 해줘라. 오늘도 나도 애들을 안고 나왔다. 그런 느낌들이 좋은 것 같다. 그리고 나서 가족, 사업, 일.. 이게 어느정도 잘 풀린 케이스, 행운이였다고 생각한다.이제 행복하면 되지. 그러다가 그 다음 생각을 하게 됬다. 무언가 내가 목표를 이루고 난 다음에 이렇게 사람을 방황하게 만들 줄을 나도 몰랐다. 한발짝도 앞서 나갈 수 없는 상황이라고 해야되나? 사실 그 전까지만 해도 돈을 많이 벌고 사회적 지위를 얻고 그런게 누구나 성공이라고 생각했는데 (사회가 정의한) 과연.. 그것만으로 끝나기에는 내 나이가 젊었다. 40대 였으니깐. 그 다음에 뭐지? 길을 잃어버렸다. 많이 방황을 하면서 행복에 대한 책도 많이 읽었다. 행복에 답이 있을줄 알았는데 또 그건 아니였다. 행복은 목표로 정의될 수 없는 것 같다. 과정 중에 느끼는거지 정의 자체가 나는 행복이 목표야. 이건.. 아마 90% 는 불행할거다. 모순이라고 생각한다. 그러면 뭘해야지? 생각하게 됬다.  그때 축복같이 알게된 시.무엇이 성공인가 - 랄프 왈도 에머슨 이라는 사람시인데. 그 시에서 더 꽃힌게 세상을 조금이라도 살기 좋은 곳으로 만들어 놓고 떠나는 것. 이 문구에 나는 꽂혀버렸다.Chapter 9. 카카오의 시작이게 나한테 확 와닿았다. 그게 카카오의 시작이였다. 한게임 500만원 가지고 피시방에서 창업된거라면. 카카오는 자본금만 100억에 엄청난 초 고수들 멤버, 인재들 풀로 시작된 카카오였다. 정말 야심차게 출발을 한다. 3년 동안 성공하지 못했다. 그리고 나서 우리가 무슨 문제를 계속 풀려고 했던 걸까.. 우리가 정의한 문제들은 제한된 공간에서,환경에서 나온 문제정의 였었다. 사람들이 많이 지쳐가고 있을때 기적처럼 운명처럼 2009년 9월에 아이폰이 출시 됬다. 전직원 모아 두고 아이폰에 대비하자. 어떤걸 만들까? 어떤 앱을 만들까? 이미 10만개가 나와있을텐데 하나 추가하는게 세상을 더 낫게 만들까? 쉽지 않은 질문이였다. 한달 정도 브레인 스토밍을 하고 이런 과정속에서 무언가 떠오르는게 없었다가 이게 생각이 났다.모바일 혁명 = 커뮤니케이션 혁명근본적으로 커뮤니케이션을 바꾸는걸 해야겠다고 생각했다. 전화와 메시지인데 이 부분을 혁신하자. 커뮤니케이션쪽에 집중했다. 그래서 카카오톡 / 카카오아지트 / 카카오수다 (약간 모바일의 트위터느낌) 카카오톡에 무섭게 성장해서 우리는 카카오톡에 집중했다.현재 우리는 5022만 (카카오톡 글로벌 mau). 일평균 메시지수 100억.Chapter 10. 첫 수익모델, 카카오 이모티콘 수익은 어떻게 낼까? 카카오도 무료였다. 답을 어디서 찾았냐면 아이폰/안드로이드에서 찾았다. 거기에 사회적 가치를 덧붙였다. 우리만 돈을 버는건 부족하다고 생각했다. 더 좋은 살기 좋은 세상을 만들려면 플랫폼 비즈니스를 해야하는데 첫 테스트가 이모티콘이였다. 보통은 통상적으로 이런 앞에 생각들이 없었으면 작가들, 디자이너들한테 100만원씩 200만원씩 주면서 이모티콘 만들었을텐데 처음에 작가가 참여하고 쉐어하는 구조로 가자. 이게 정산 이슈, 신청 붙으면 훨씬 일들이 많기는 하다. 다행히 이모티콘 출시 첫 해 월 엄청 버는 작가들이 탄생. 그리고 한단계 더 나아가서 카카오 게임. 우리가 만들어서 게임하는게 아니라 게임하기 플랫폼을 만들어줬다. 애니팡 국민게임. 게임 역사상 2,000만명이 해본 게임이였다. 대한민국 절반 사람들이 게임한거다. 게임 파트너 500개, 누적 가입자수 5억 5천만명. 블레이드. 몬스터길들이기. 모두의마블. 쿠키런. 아이폰에만 게임 올라가 있는게 있었는데 우리 쪽에도 올리자. 도와줄게. 삼고초려해서 이 개발자 게임을 우리쪽에 올리려고 했다. 막 이개발자가 계속 튕겼는데 결국 우리쪽에 올렸고 카카오에서 터진거다. 하루에 20억씩 버는 청년재벌이 탄생하기도 했다.Chapter 11. 카카오페이지.모바일 콘텐츠 시장에 창작자들, 이 창작자들이 수익을 낼 수 있는 플랫폼을 만들자. 2013년 런칭했는데 일매출 5만원이였다. 여기 창작자들이.. 사장 나와봐.. 그때 기자간담회 엄청 허풍 떨었는대 이때 너무 자만했다. 이모티콘, 게임에서 너무 자만한거다. 애니팡에서 하트 시스템을 가져와서 벤치마킹을 해봤다. 애니팡 하트 생길려면 무룐데 8분 기다려야 생긴다. 이걸 못 기다리는 사람이 있다. 만화를 보다가 하루를 기다리면 볼 수 있게 했다. 근데 돈을 내면 바로볼 수 있어. 기다리면 무료. 최초 비즈니스모델 개발이였다. 만화 시장이 다시 살아났다. 연간 거래액 2,200억 엄청난시장이 됬다. 이렇게 잘되니 작가들은 더 작품에 투자하고 > 퀄리티 높아지고 > 해외도 진출하고 이런 선순환이 일기 시작하더라.Chapter 12. 카카오 메이커스. 낭비없는 생산과 가치있는 소비를 동시에 해결할 수 있을까? 과연 재고가 없는, 낭비가 없는 상품을 만들 수 있을까? 고민고민 끝에 이 문제를 풀었고 수요가 발생한 만큼 제품을 생산 및 유통하는 주문 플랫폼. 세상에서 가장 느린 쇼핑을 만들었다. 그리고 카카오 임팩트의 시작. 한게임부터 카카오 임팩트까지.내 인생의 키워드는 문제를 정의하는 것과 관련이 되게 깊다. 정의를 하는 방법은 여러가진데 누구나 하는 방식이 아니라 여러모로 문제 정의가 정말 중요하다고 생각한다. 사회 문제 해결을 위한 고민. 애초에 문제 정의 툴을 만들어서 왜 그 문제가 안풀리고 있는걸까. 누군가가 문제 정의를 잘 해놓으면 이게 어떻게 보면 카카오 임팩트만의 새로운 접근으로 해본거다. 문제 정의 플랫폼이 성숙해지고 진화하고 과정들이 필요하다.처음엔 다 길이 없었다. 삶은 늘 떨리는 첫 발이란다. - 카카오임팩트- 철마다 이동하는 기러기들의 오래된 전략은 V자 대형이다. 4만 km를 날아간다 기러기들은. 끝까지 서로 함께 하는 날개짓하며 해낸다. 이 함께하는 힘이 이를 가능하게 만든거다. 카카오 임팩트 정신도 거기에 있다. 문제를 해결하는 과정은 어렵고 외로운 길이다. 하지만 지속하는 힘에는 서로의 응원이 있다. 참조할 만한 링크 (1) - 김범수 다음카카오 이사회 의장이 샤워를 40분씩이나 하는 이유참조할 만한 링크 (2) - 카카오 김범수의장의 모든 것을 알아보자PPL. 페오펫에서는 위대한 마케터를(CMO) / 위대한 개발자(CTO)를 모시고 있습니다. 커피 한잔 하실 분은 연락주세요.페오펫 팀은 반려인들에게 믿을 수 있는 강아지 정보를 제공하여 건강한 강아지를 입양할 수 있도록 돕고, 간편한 모바일 등록 서비스를 제공하여 반려견을 진정한 가족으로 맞이하도록 돕습니다. 우리의 정체성은 가족입니다. 그래서 사업의 중심엔 가족을 중심으로 확장합니다. 반려동물이 가족으로서 구성원이 되고 가족으로서 함께 살아갈 수 있는 삶을 만들고 그 과정 속에서 슬픔을 줄이고 기쁨을 증가시킬 수 있는 인접 사업군으로 확장합니다. 페오펫은 펫 계의 네이버가 되고자 하며 포털 플랫폼을 궁극적으로 만들기 위해 현재 등록 사업을 통해 고객들과의 접점을 만들고 있습니다. 이를 통해 수준 높은 고객 중심의 반려동물 서비스와 펫 업계의 시너지를 낼 수 있는 플랫폼으로서 한 단계 펫 역사를 도약시킵니다.이 글을 보고 공감했다면 [구독하기]를 눌러주세요. 새 글이 올라올 때 먼저 알려드릴게요.이 글을 누군가에게도 보여주고 싶은 감정을 느꼈다면 [공유하기]를 눌러주세요. 함께 나누면 더 기쁘니깐요.이 글을 보고 연결되고 싶다는 생각이 들었다면 [댓글]을 달아주세요. 저와 그리고 누군가와 연결될꺼예요.지금 바로 감정을 행동으로 옮겨주세요. 당신의 참여는 세상을 더 아름답게 움직일꺼예요.건강한 강아지와의 특별한 만남, 페오펫'유리 진열장'이 아닌 '잔디밭'에서'경매장'이 아닌 '부모견을 확인할 수 있는 환경'에서믿을 수 있는 아이를 입양하세요.페오펫 블로그페오펫 페이스북 페이지페오펫 인스타그램*페오펫 강아지 출생신고 서비스이제 정식으로 당당하게 내 아이를 간편하게 출생신고 하세요.최현일의 링크드인최현일의 페이스북최현일의 블로그최현일의 페이지email : one.choi@peopet.co.krkakao : guitop  

★05★Q: 저는 영국 내에 수입자가 없는데 어떻게 하나요?A: 여러분이 곧 수입자입니다.이제 실무 예시로, 한국 사업자가 아마존 유럽에 판매하기 위해서 FBA 재고를 보낸다고 가정하겠습니다. FBA 재고를 발송하는 입장은 당연히 한국 사업자입니다. 수취인은 아마존 FBA 창고입니다. 그렇다면 수입자는 누구로 정하나요? 아마존? 절대 아닙니다. 한국 사업자의 제품을 한국 사업자의 FBA 재고로서 보내는 것인데, 아마존이 한국 사업자를 대신해서 수입자 역할을 해줄 이유도, 책임도, 생각도 없습니다. 그렇다면 한국 사업자가 곧 발송인이자, 수입자가 되어야하고, 아마존 FBA 창고는 단순히 수취인 (정확히는 수취주소)로만 되도록 설정을 해야하는데, 앞서 얘기했듯이 수입자를 식별하는 것이 바로 VAT (그리고 EORI) 번호이기 때문에, 아마존 유럽에 판매하고자 하는 대한민국 셀러는 FBA 재고를 보내고자 하는 도착 국가에 VAT 가입을 해야하는 것입니다.FBM으로 판매하는 VAT 미가입자 판매자는 수입자를 고객으로 정하되 DDP로 보내는 것이기 때문에 관부가세를 납부하는 것이며, FBM으로 판매하는 VAT 가입자 판매자는 여전히 DDP로 보내지만 수입자는 고객이 아니라 본인이 되는 것입니다.★06★Q: VAT 번호라는 게 정확히 뭔가요?A. VAT 법이 적용되는 국가에 대한 '세금납부번호'입니다.한국에서도 특정 사업체의 납세 기준을 정하고 (개인/법인, 부가세, 종합소득세/법인세, 등등) 얼마를 청구해야하는지 알기 위해 '사업자번호'라는 것이 있는 것처럼, 유럽에서는 VAT라는 번호로 식별하게 됩니다. VAT 번호가 없으면 애초에 해당 국가의 국세청에서 특정 사업체가 어떤 세금을 납부해야하는지, 그리고 얼만큼의 세금을 납부해야하는지 알 수가 없습니다.예를 들어 A라는 영국 내의 기업이 한국 기업의 제품을 영국 내로 수입했다고 가정하겠습니다. 그럼 당연히 수입할 때 발생하는 관세와 수입 부가세가 있을텐데, 수입을 하고자 하는 A라는 기업이 애초에 VAT(+EORI)라는 번호가 없다면 영국 국세청에서는 해당 화물에 대한 관세도 및 부가세를 청구할 대상이 없는 것이나 마찬가지입니다 (EORI 번호는 VAT 번호의 앞에 GB라는 글자와 VAT 번호의 뒤에 000을 붙이면 되는 번호이며, 한국으로 따지자면 통관고유부호 같은 개념입니다. VAT 번호를 신청했다면 EORI 번호는 동시에 자동으로 생기는 것입니다). 즉, 수입된 화물에 대해서는 무조건 관세와 수입 부가세는 발생합니다. 그리고 그걸 납부할 의무는 수입자에게 있습니다. 그리고 수입자를 식별하는 것이 바로 VAT(+EORI) 번호라는 것입니다. ★07★Q: VAT 가입 하지 않고 FBM으로 판매하되 DDP가 아닌 DDU (수취인 관부가세 부담)으로 배송 처리 하면 어떻게 되나요?A: 판매자가 일방적으로 금전적인 손해를 보고, 최악의 경우 아마존 유럽 판매 계정이 정지 됩니다.이건 약간 번외의 이야기가 될 수 있는데요, 사실 이 부분을 쓸까 말까 고민하다가 결국 쓰게 되었습니다. 많은 분들이 위의 설명을 듣고도 여전히 이렇게 물어봅니다, "FBA로 판매하지 않고 FBM으로만 판매하고, VAT 가입하지 않고 아마존 유럽에 판매하면 되지 않을까요?" 답변부터 드리자면, "안됩니다. 제 조언을 무시하고 그냥 한다면, 여러분이 굉장히 손해 볼 것이고 결국 아마존 유럽 판매 계정이 정지 될 것입니다" 입니다. 이 부분은 설명하는 것보다 구체적인 예시를 드는 게 더 빠르게 이해될 것 같습니다:VAT 가입 없이 FBM으로 아마존 유럽에 판매하려고 하는 경우 (쉽게 알 수 있는 잘못된 예시)대한민국 아마존 UK 셀러 '가나다'는 VAT 가입/신고/납부 없이 아마존 UK에 판매하려고 합니다. FBA로 판매하게 되면 영국에 VAT 가입도 해야 하고, 심지어 FBA 재고를 보충할 때마다 화물이 수입되는 순간에 '가나다'의 VAT 앞으로 수입 부가세를 선 납부해야 하고, 3개월마다 한 번씩 부가세 신고를 해야 되는 것을 생각할 때 도저히 번거로워서 어떻게든 VAT 가입 없이 아마존 UK에 판매하려고 합니다. 그러려면 FBA가 아닌 FBM으로 판매하면 되지 않을까 생각이 들었습니다. '가나다'는 본인의 상품이 VAT가 발생하지 않는 한, $100에 팔리면 수익이 괜찮다는 결론이 내려졌습니다. 그래서 아마존 UK에 상품을 $100에 등록했습니다. 그리고 제품이 팔렸습니다. 하지만 바이어는 $100이라는 판매가를 보고 VAT 미포함 금액이라고 생각하지 않습니다. 해당 바이어는 (당연히) $100이라는 판매가가 VAT 포함 금액이라고 생각을 할 수밖에 없습니다. 왜냐하면 아마존 판매자들은 아마존에 입점할 당시에 최종 판매가를 무조건 All Tax(&Duty) Inclusive Price로 아마존 판매가를 정해야 한다는 것에 동의해야 한다는 것을 그 바이어는 알고 있기 때문입니다. 그렇기 때문에 이 바이어는 $100이라는 판매가는 사실 $83.33이라는 판매가와 $16.66이라는 매출 부가세의 합계라고 여기고 있습니다. '가나다'는 이 사실을 모르고 제품을 한국에서 상품을 포장하고 commercial invoice 상에 $100이라고 표기를 하고, 수취인을 바이어로 설정한 뒤에 바이어에게 우체국 EMS를 통해 배송을 하게 됩니다. (참고로, EMS로 보낸다는 것 자체부터 잘못된 방식입니다). 아무런 문제가 없을 거라고 생각한 '가나다'는 1주일 정도 지나자 갑자기 바이어한테 항의글을 받게 됩니다. 바이어는 제품이 영국에 반입되는 순간에 수입자가 본인으로 설정 되어있기 때문에 (통상적으로 별도의 수입자를 명시하지 않는 이상 국제 화물에 대해서는 수취인이 수입자로 지정됩니다) $100에 대한 관세뿐만 아니라 수입 부가세 20%인 $20을 지불해야 제품을 수령할 수 있다고 하면서 '가나다'에게 항의를 합니다. 하지만 '가나다'의 입장에서는 당연히 애초에 'VAT가 발생하지 않는다는 가정 하에서 $100이라는 판매가가 수익성이 있었다고 생각을 했지, VAT까지 '가나다' 본인이 지불해야 하는 상황이었다면 애초에 $100이 아닌 $120 또는 그 이상의 판매가로 팔았을 거라고 바이어에게 오히려 역으로 얘기를 합니다. 바이어는 어이없어 하면서 이 케이스를 아마존 A-Z 클레임으로 올립니다. 아마존은 당연히 이 모든 상황을 빗대어 봤을 때 바이어에게 잘못이 없다고 판단하고 셀러의 밸런스 (판매 대금)에서 $100을 차감하여 바이어에게 전액 환불을 해줍니다. 바이어는 $100의 제품도 갖게 되고, $100 전액 환불을 받게 됩니다. Such a sad story...하지만 정말 부득이하게도 판매자 '가나다'는 이 경험을 통해 올바른 교훈을 얻지 못하고, "다음부턴 진작에 $120로 올려서 팔아서 이런 항의가 만약 들어오면 그냥 $24+@ 정도의 부분 환불을 해줘야겠다"고 결심합니다. 다시 한 번 $120에 '가나다'의 상품이 팔렸습니다. '가나다'는 이번에도 EMS로 화물을 준비하여 고객에게 발송했습니다. 1주일 정도 지나자 이번 고객으로부터도 항의글을 받게 됩니다. 똑같은 내용으로, 이번엔 $120에 대한 $24 부가세 + 관세가 발생했다며 항의를 했습니다. '가나다'는 이런 일이 있을 줄 예상하고 있어서 친절하게 바이어에게 '$24 부가세 + 관세는 내가 부분 환불 처리해주겠다'고 하면서 일단 제품을 수령하라고 이야기합니다. 하지만 '가나다'가 모르고 있던 사실은, 'EMS'로 보낼 경우, 이런 식으로 세관에 화물이 걸리게 되면 고객이 직접 세관에 가서 제품을 찾아가야한다는 것입니다. 바이어로부터 이 사실을 알게 된 '가나다'는 약간 식은 땀을 흘리면서 '기름값과 수고비 $20를 더 얹혀서 부분 환불 해줄테니 지난 번에 얘기했던대로 일단 제품을 수령해가라'라고 얘기해줍니다. 바이어는 번거로움을 감수하면서 관부가세를 지불하고 제품을 수령했습니다. 하지만 바이어는 집으로 돌아가는 길에 악한 마음을 품었고, 집에 돌아가마자 아마존에 A-Z 클레임을 열었습니다. "해당 판매자는 관부가세를 포함하지 않은 가격으로 제품을 판매했고, 내가 내 돈으로 관부가세를 지불하면서까지 제품을 수령할 수 밖에 없었다" 라는 내용으로 A-Z 클레임을 열게 됩니다. '가나다' 판매자는 이 글을 확인하고, 부분 환불을 처리해준 내역까지 전부 보여주면서까지 본인의 입장을 항변해보지만 결국 아마존은 '판매자 약관에 따라, 최종 판매가는 모든 관부가세를 포함한 금액으로 설정 되어야하기 때문에 해당 케이스는 판매자의 부담으로 고객에게 전액 환불 결정을 내리게 되었습니다' 라는 결정을 내리게 됩니다. 결국 바이어는 $120의 제품도 갖게 되고, $120 전액 환불도 받게 됩니다. Even a sadder story.이런 경험을 했음에도 불구하고 '가나다'는 여전히 VAT를 가입하지 않고도 아마존 유럽에 판매하는 것을 포기하지 못했습니다. 이런 관부가세 문제에 대한 근본적인 해결을 하겠노라고 해서 앞으로 모든 주문들에 대해 '발송인이 관부가세를 부담하는 조건인 DDP 무역조건으로 발송하겠다'고 결심했습니다. FedEx나 DHL 같은 특송사를 이용하면 DDP (Delivery Duty Paid) 조건으로 화물을 보낼 수 있기 때문에 애초에 고객 입장에서는 관부가세 지불에 대한 고민 없이 화물을 받기만 하면 되니까 문제가 없을거라고 '가나다'는 생각했습니다. 다시 한 번 $120에 제품이 팔렸습니다. 그리고 제품을 배송하였고, 고객도 만족했습니다. 드디어 해결방법을 찾은 것입니다! 결국 답은, "FBM으로 아마존 유럽에서 판매를 하려면 특송사를 이용해서 무역조건은 DDP로 설정하고, 발송인이 모든 관부가세를 지불하는 조건으로 보내야 가능하다"였습니다. 물론, 그 뒤로 발생한 반품/교환 요청에 대해서는 전혀 고려하지 않은 해결책인지라, 반품 요청이 들어올 때마다 손해를 감수할 수 밖에 없었습니다 (아마존은 반품 요청에 대해 판매자가 구매자의 편의를 상당히 많이 봐줘야하는데, FBA로 판매하는 경우 이런 고민은 원천적으로 아마존에서 해결해주니 신경쓸일이 전혀 없습니다). 하지만 여전히 유럽의 해외 셀러에 대한 세법이 언제 정정될지도 모르고, 아마존 유럽에서도 언제 판매 정책이 바뀔지도 모르는 상황에서 이렇게 판매를 유지하는 것은 불안할 수 밖에 없는 방법이라는 것을 느낍니다.다소 극적인 예시이긴 하지만, 사실 위의 이야기들은 제가 실제로 겪은 이야기들을 기반으로 작성한 예시들입니다. 아마존 UK/DE/FR/IT/ES 에서 나이키 제품을 한국 직접 배송하는 방법으로 2016년에 왕성하게 판매한 이력이 있는데, 나이키 제품들이 저렴한 편에 속하는 제품들이 아니다보니 이런 관부가세 문제들이 자주 발생했고, 클레임이 생길때마다 판매자에게 불리한 처사가 매번 결정되었습니다. 여러분들은 이런 피해를 입지 않길 바라는 마음에 진심으로 조언하건데, VAT가 번거롭고, 해외 세무 대리인도 껴서 하려면 비용도 적지 않게 들겠지만, 장기적으로 봤을 땐 정석적인 방법으로 아마존 유럽에서 판매하는 것이 훨씬 유익하다는 것을 어필하고 싶습니다. 유일한 예외가 있다면, "객단가가 $100이 넘는 고가의 제품들을 판매하기 때문에 FBA 판매가 어려우신 분들"은 위에서 설명드린 VAT 가입 없는 FBM 판매 방법을 사용해볼 수 있을 것 같습니다.

매년 12월은 평가의 달이다.내게 평가라는 것은 항상 불안하면서도 불만족스러운 무언가였다. 전 회사에서도 평가지를 받으면 늘 머리를 싸맸던 기억이 난다. 나 자신에 대한 평가도 마찬가지이고 특히 팀원에 대한 평가는 더욱 어려웠다. 이 사람이 잘하고, 이 사람은 열심히 하는 것 같아 라는 내 마음속의 구분은 있었지만 그것을 평가의 형태로 풀어내는 것은 쉽지 않았다. 숫자로 평가하는 것도 쉽지 않았고 그 사람에 대한 피드백을 전달하는 것에도 용기가 필요했다. 결국 그 용기가 부족해서 마음속에 있던 이야기를 정확히 하지는 못했고, 나도 동료로부터 필요한 이야기를 듣지 못했다.30여 명의 직원을 가진 에잇퍼센트에도 12월이 다가왔다. 일 년의 끝에 다다르자 구성원들에게 피드백을 주어야겠다는 생각을 했다. 그리고 나 또한 그들에게 피드백을 받고 싶었다. (구성원에게 피드백 주기는 나의 1년 회고에 적혀 있는 목표 중 하나이기도 하다.) 하지만 그 형식을 고민하다 보니 결국 평가라는 이름이 붙게 되었고, 평가라는 것에 대해 고민해보게 되었다.평가는 왜 하는가?평가의 목적은 개인의 방향과 회사의 방향을 일치시켜서 회사가 나가고자 하는 힘을 강하게 하는 것이다.평가의 목적(1) 회사의 방향과 다른 방향으로 나가고 있는 A에게 회사의 방향을 알려 준다.(2) 이미 회사의 방향과 거의 같은 곳을 바라보고 있는 B에게 격려를 통해 그 힘을 더 강하게 한다.(3) 회사의 방향에 도움이 되지 않는 C의 영향력을 줄인다.좋은 평가는 무엇인가?첫 번째로 회사의 방향이 명확해야 한다. 평가라는 과정을 통해서 모든 개인(벡터)에게 변화를 주게 되는데 이 변화가 회사의 방향을 향해야 한다. 그러기 위해서는 무엇보다 이 기준이 명확해야 한다.두 번째로 빨간색의 이동이 효과적으로 일어나야 한다. 이 이동의 동기는 다음과 같은 것들이 있다. 이를 효과적으로 사용해야 한다.피드백 (긍정적인 그리고 부정적인)금전적인 인센티브성장의 기회의 제공세 번째로 빨간색의 이동에 대한 반작용이 적어야 한다. 즉, 합리적이고 투명한 평가가 되어야 한다.에잇퍼센트는 올해 평가를 할 수 있을까?2년 차 스타트업인 에잇퍼센트는 평가를 해본 적이 없다. 아마도 구성원들은 12월이 되었지만 당연히 평가가 있을 거라고 기대하지 않았을 것 같다. 먼저 공표된 평가 기준도 없고 아직 성과가 없는 상태에서 인센티브를 제공할 수도 없다. 하지만 우리는 여전히 회사와 구성원들의 동기를 맞추는 일을 해야 했고, 무엇인가가 필요했다. 그래서 시작한 에잇퍼센트의 2106년 회고를 공유한다.2016년 평가 안회사의 평가 컨플루언스 페이지 (조석님 짤방 감사)2016년 평가는 다음 4가지로 진행된다.에잇퍼센트 어워드피어 리뷰회사 회고회고 평가에잇퍼센트 어워드우리가 일하는 방식인 에잇퍼센트 Way의 각 항목에 떠오르는 사람을 투표한다. 이를 통해 회사가 원하는 인재에 대해 개인들이 한번 더 인지할 수 있도록 한다.회사의 컴플라이언스를 담당하고 계신 성일님이 당연하게도 "마땅히 옳은 일을 한다" 상을 받으셨다. 허리 디스크에도 상을 받기 위해서 회식에 참여하셨다는 소문이 있다.  올해 에잇퍼센트를 부동산 대출도 할 수 있는 종합 P2P 금융사로 이끌어 주신 심사팀장 달수님이 "할까 말까 싶을 땐 한다" 상을 받으셨다. 올해 과감하게 도전하신 달수님 또한 이 상에 적절하다.헌신을 의미하는 "나인가 싶을 땐 나다" 상은 CS팀의 지아님이 받으셨다. 업무뿐 아니라 회사의 많은 곳에서 솔선수범 하셔서 회사가 부드럽게 돌아갈 수 있는데 많은 도움을 주셨다. (왜 이렇게 부끄러워하시는지는 잘 모르겠다)성장을 의미하는 "어제보다 잘한다" 상은 역시 어린 친구들의 몫인가 보다. 회사 #study 채널을 리드하면서 늘 열심히 공부하시는 성호님과 백지(미안 병훈님)에서 시작해 어느덧 모두가 함께 일하고 싶어 하는 개발팀의 병훈님이 받으셨다.에잇퍼센트 어워드를 진행하면서 놀란 두 가지가 있다. 하나는 놀랍도록 적절한 사람에게 상이 주어졌다는 것과 내가 상을 받지 못했다는 사실이다. 여하튼 이 작은 상이 수상자에게 작은 동기 부여가 되었으면 하는 바람이다.피어리뷰피어리뷰는 다음 3명에게 기명으로 리뷰를 받는다.자신이 지정한 1인그룹 내 랜덤 1인그룹 외 랜덤 1인제비뽑기를 통해 랜덤 평가자들이 정해지고 구글폼을 통해서 평가가 진행되었다. 이 결과들은 취합되어 개인들에게 다시 전달되었다. 내가 받은 리뷰 일부를 옮겨본다.잘한 것무늬만 스타트업이었던 회사를 제대로 된 스타트업으로 환골탈태시켰습니다.탑다운이 아닌 바텀업이 가능한 조직으로 변모시켰습니다.프로덕팀을 넘어 전사적으로 효율적으로 일할수 있도록 시스템을 구축하였습니다.study를 장려하고 자기계발에 동기부여를 할 수 있는 분위기를 만들었습니다.좋은 동료를 모으는데 구심점이 되었습니다.못한 것개발팀 외의 문제에 대해서는 상대적으로 관심이 부족했다고 느꼈습니다.일과시간 중 업무에 대한 비중이 지나치게 큰 것 같습니다. 수다도 떨고 장난도 치고 커피나 간식도 사러가는 그런 사교의 시간을 조금 더 내어보면 좋을 것 같습니다.프로덕트팀의 악역이 되어 주세요.잘한 것은 기대했던 것들을 받은 것 같은데, 못한 것은 의외의 것들이 많아서 여러 가지를 생각해 볼 수 있는 좋은 기회가 되었다. 그리고 마지막에 전달받은 대표님의 한마디도 기분이 좋았다. (역시 사람은 칭찬에 약하다)여기에서도 내 예상과 틀린 부분이 있었다. 많은 사람들이 자신의 보스(에잇퍼센트에는 보스라는 개념이 명확하진 않지만 업무적으로 지시를 하고 보고를 해야 하는 사람이 있다)로부터 리뷰를 받기를 원할 거라고 기대했었는데 대부분의 사람이 자신과 밀접하게 업무를 같이 하는 사람으로부터 리뷰를 받기를 원했다.회사 회고 회사에 대한 회고도 에잇퍼센트 Way에 맞춰서 진행되었다. 솔직한 의견을 듣기 위해 무기명으로 진행되었다. 모든 회고가 진행된 이후에는 답변들을 요약하고 정리해서 컨플루언스에 공개했다.에잇퍼센트 Way 를 기준으로 우리 회사가 지난 1년 동안 잘한 것은 무엇일까?에잇퍼센트 Way 를 기준으로 우리 회사가 지난 1년 동안 부족했던 것은 무엇일까?우리 회사가 내년에 어떤 것을 잘하면 "성공" 할 수 있을까?이효진 대표에게 바란다.이 회고에서는 그룹별의 차이를 느낄 수 있었다. 어떤 파트에서는 다양한 시도와 성장을 잘한 일로 뽑았고, 다른 파트에서는 다양한 시도와 성장에 따르는 부족한 완성도를 단점으로 뽑았다.회사 회고를 통해서 내가 보고 있는 회사와 구성원들이 바라보는 회사가 크게 다르지 않다는 것에 안도감을 느꼈다. 그리고 "우리 회사가 내년에 어떤 것을 잘하면 "성공" 할 수 있을까?"에 대한 질문을 통해서 내년에 우리가 나아가야 될 방향에 대해서 고민해 볼 수 있었다.마지막으로 "이효진 대표에게 바란다"를 통해 사람들이 이효진 대표를 어떻게 생각하는지를 엿볼 수 있었다. "똑바로 해라"라는 직설적인 의견부터 "번아웃 되지 않게 조심하세요."라는 따뜻한 의견 까지. 대체로 구성원들이 대표와의 거리를 멀게 느끼지 않았다.회고 평가마지막은 2016년 회고에 대한 평가를 무기명으로 받았다. 이번 평가(회고라는 이름이 붙어 있는)가 에잇퍼센트의 첫 번째 평가이고 앞으로도 평가가 계속되어야 하기 때문에 구성원들의 평가에 대한 피드백을 받을 필요가 있었다. 받은 의견들은 다시 정리해서 컨플루언스에 공개했다.평균 4.1점이면 괜찮은 것 아닌가?다음과 같은 질문을 받았다. 회고의 어떤 점이 좋았나요?평가라는 것을 진행한 것 자체가 좋았다는 의견이 많았다. 그리고 리뷰어를 제비뽑기로 정한 방식도 새롭다고 느낀 분들이 있었다.회고의 어떤 점이 부족했나요?평가에 따른 상벌이 없음에도 불구하고 쓴소리보다는 좋은 말만 쓰는 경향이 있었다. 그리고 제비뽑기로 리뷰어를 지정하다 보니 적절한 피드백을 줄 수 있는 사람으로부터 피드백을 받지 못하는 문제가 있었다. 그리고 처음이다 보니 과정이 매끄럽게 진행되지 못했다.다음 회고를 잘하기 위한 아이디어가 있으세요?좀 더 자주 평가를 했으면 한다고 의견과 그 평가들을 효과적으로 만들기 위한 아이디어들이 제시되었다.이런 의견들을 회사 데모 시간을 통해 구성원들에게 전달하고 이런 의견을 반영한 평가 개선안을 공유하는 것으로 2016년 평가를 마쳤다.개인적인 회고개인적으로 우리의 방식으로 평가의 첫걸음을 내디뎠다는 것에 대해서 만족한다. 어떻게 생각해보면 참 허접한 평가기도 했지만 또 이것이 린하게 접근하는 스타트업의 방식이라는 생각도 든다. 앞으로 에잇퍼센트라는 회사는 계속 성장하게 될 것이고 그에 따른 평가 방식들을 갖춰 나가야 할 것이다. 이를 위한 예방주사를 맞았다고 생각할 수 있을까.  이와 같은 허접한 시도도 달갑게 받아들이고 회사와 대표에 대해 의견을 아끼지 않는 것을 보고 구성원들이 참 건강하구나라는 것을 느꼈다. 이런 조직에서 일할 수 있는 것에 다시 한번 감사한다.마지막으로 나 자신이 에잇퍼센트에 앞으로도 좋은 영향을 미칠 수 있겠구나라는 자신감이 들었다. 2017년도 파이팅하자.#8퍼센트 #에잇퍼센트 #2016년 #평가 #조직문화 #기업문화 #팀문화

안녕하세요 대한민국 셀러들의 성공적인 아마존 진출을 도와주는 컨설팅 회사이자 대행사인 컨택틱의 이이삭 대표입니다.아마존에 진출한다는 것은 실로 많은 업무들이 연관되어 있습니다. 컨택틱의 대표적인 서비스인 ‘운영대행’은 쉽게 말해 ‘인큐베이팅 또는 멘토링’ 서비스인데, 이 서비스를 받고 있는 고객사들의 경험을 살려서 말씀드리자면, 아마존 운영은 절대로 1명이 전담해서 관리하기에는 버겁습니다. 따라서 컨택틱은 ‘최적화된 아마존 운영’을 하기 위해서는 2명의 전담 인력이 필요하다고 여기고 있습니다. 이번 글에서는 이 중추적인 2명의 역할이 무엇인지를 말씀드리고자 합니다.첫 번째 역할은 실무 전담입니다 (Operations Specialist). 이 역할을 가진 사람은, 해당 기업이 아마존에 진출하는 것에서부터 아마존을 원활하게 운영하는 것까지 총괄적으로 관리한다고 보면 됩니다. ‘아마존 진출’이라 함은, 대표적으로 다음의 순서를 따릅니다: (1) 시장조사 및 상품 선정 (2) 아마존 입점 (3) 상품 등록 및 최적화 (4) FBA 입고 (5) 시장 반응 검증 (6) 마케팅 (7) 세일즈 모니터링. 그 뒤로부터는 3번부터 7번을 무한 반복하는 것입니다. 이 과정들을 한 번 겪어보신 분들은 아시겠지만, 대충 하려면 대충 할 수도 있습니다. 하지만 이걸 ‘완벽’하게 하는 것은 굉장히 많은 인력과 심력이 들어간다는 것 또한 알 것입니다. 완벽의 기준은 따로 없지만, 리스팅 하나만 놓고 본다고 하더라도 키워드 하나하나를 곰곰이 생각하면서 심사숙고 끝에 결정 및 적용하는 것을 말하며, FBA 입고 또한 어느 상품을 언제 어떻게 준비하여 FBA 창고에 입고할 것인지 계획할 뿐만 아니라 행동으로 옮기는 것 또한 굉장한 multi-tasking 능력을 요구합니다. 그렇게 진출시킨 상품의 실제 판매 실적이 어떠한지 모니터링하고 분석하는 것까지 고려한다면 심지어 1개의 SKU (상품)에 대해서조차 눈코 뜰 새 없이 바쁠 거라는 것을 짐작할 수 있습니다. 허나 이런 과정들을 단 1개의 SKU에 대해서 하는 게 아니라 기업 규모에 따라 10개, 100개, 심지어 1000개까지도 해야 할 수도 있습니다. 실무 전담 담당자는 그만큼 multi-tasking 재능이 뛰어나고, 매사에 세심하고 철저하고 꼼꼼한 성격인 사람이 제격입니다.두 번째 역할은 마케팅 전담입니다 (Marketing Specialist). 이 역할을 가진 사람은, 아마존에 출시한 제품들의 시장 반응이 최대한 잘 올 수 있도록 온갖 신경을 쓰는 것입니다. 실무 전담 담당자가 만약 아마존에 최대한 많은 상품을 출시하고, 관리하는 것에 목적이 있다면, 마케팅 전담 담당자는, 그 출시하는 상품들이 하나같이 전부 대박이 터질 수 있도록 할 수 있는 일을 최대한 하는 것에 포커스를 둡니다. 이 역할을 담당할 사람은 대표적으로 ‘센스’가 필요합니다. 여기서 말하는 센스는 디자인 센스뿐만 아니라, 고객들의 마음과 갈망을 파악할 수 있는 센스도 얘기하며, UI (user interface)와 UX (user experience)에 걸쳐서 고객들의 쇼핑 경험을 전문적으로 케어할 수 있는 재능을 종합적으로 얘기합니다. 실무 전담 담당자가 아무리 상품들을 원활하게 아마존에 진출시켰다고 해도, 마케팅 전담 담당자의 기여가 없으면 삭막하고, 건조하고, 감흥이 없는 리스팅들만 잔뜩 올라가게 될 것입니다. 제품이 아무리 좋아도, 구매의 욕구를 불러일으키지 않는 리스팅들만 잔뜩 있다면 시장 반응 검증조차도 의미가 없게 됩니다. 그러면 당연히 베스트셀러가 탄생하지도 않을 것입니다. 그런 의미에서 마케팅 전담자는 리스팅의 가장 중요한 (1) 이미지 (2) 강조 포인트 (3) 상세 설명 부분들을 특유의 ‘구매 욕구 불러일으키는 센스’로 장식하도록 재능을 기여해야 합니다. 실무 전담자는 키워드 인덱싱을 고려하면서 ‘이론’ 기반의 리스팅을 만드는 ‘뼈대’에 집중했다면, 마케팅 전담자는 그 내용에 ‘감성’ 기반의 요소인 ‘살’을 붙여줌으로써 비로소 리스팅이 완성되는 것이라고 볼 수 있습니다. 그 외에도, 시장 반응 검증을 통해 유력한 상품들이 걸러졌다면, 그 상품들은 마케팅 전담자의 역할로써 본격적인 홍보 활동과 판매촉진 작업을 해야 하는 것입니다. 역시, 그런 홍보 활동과 판매촉진 작업을 진행하면서 실적을 모니터링하고 분석하는 것은 다시 실무 전담자의 역할이 됩니다.이렇듯이, 아마존 운영은 중추적인 2개의 기둥을 통해서 운영하는 것이 가장 효과적입니다. 이 두 개의 역할을 한 사람이 전부 다 하는 것은 현실적으로 많이 버겁습니다. 따라서 1인 기업이나 스타트업이나, 초기 단계의 기업은 1명의 담당자가 최소한의 input으로 두 개의 역할을 소화할지언정, 나중에 아마존을 본격적으로 발전시키겠다고 결정한다면 반드시 역할을 분담해서 ‘이론’에 강한 논리적인 실무 담당자 최소한 1명과, ‘감성’에 강한 감각적인 마케팅 담당자 최소한 1명이 팀을 이루어서 아마존을 운영할 것을 권장합니다.컨택틱의 모든 교육은 파트너인 글로벌셀러 창업연구소와 접수하고 진행합니다. 교육 신청은 아래 링크나 글로벌셀러 창업연구소의 홈페이지를 통해 접수 가능합니다.오프라인 아마존 입문 과정오프라인 아마존 기초/심화 과정온라인 아마존 입문 과정그럼 오늘도 즐거운 글로벌 셀링 되세요!감사합니다.컨택틱서울특별시 서초구 서초대로 356, 606호(서초동, 서초지웰타워)대표 전화: 02-538-3939이메일: support@kontactic.com홈페이지: https://www.kontactic.com네이버 블로그: https://blog.naver.com/kontactic카카오 브런치: https://brunch.co.kr/@allaboutamazon유튜브 채널: https://www.youtube.com/c/kontactic

10인 이하 소기업 또는 스타트업일 경우, 아니 그 어떤 기업이건 솔직히 딱 까놓고 말해서 사장만 죽어라 영업해서 될 일이 아닙니다.  모든 직원이 하고 있는 업무 부서가 어떻든, 전 직원이 영업 마인드를 갖고 있어야 합니다.  왤까요?서비스/제품을 쉽고 편리하게 잘 만드는 것도 중요하고, 잘 포장하는 것도, 고객들에게 어필하는 것도, 알리는 것도 다 중요하지만 기업에게 가장 중요한 일은, 바로 고객을 설득해서 서비스/제품을 파는 것입니다.   영업입니다. 회사에서, 사무직과 영업직은 마인드가 다릅니다.  대개, 대다수의 직장 생활하는 분들, 사장님들 입장에선 직원이겠죠?  일반 사무직을 기준으로 할게요, 사무직 직원들은 회사 매출, 성과에 상관없이 본인의 근속연수에 따라 월급이 올라야한다고 생각합니다.  새로 채용된 직원들도 마찬가지에요. 수습기간이 끝나면, 당연히 20% 이상의 급여가 올라가길 희망합니다.  반면, 영업사원은 모든 활동을 본인의 성과 중심으로 생각합니다.  자동차이건, 보험 상품이건, 커피머신이건 주방 세제이건 오직 팔아서 회사 매출에 기여하는 것으로 평가 받기 때문입니다.  제가 여태까지 만난 영업사원 중 제일 인상깊은, 정말 배워야할 점이 많다고 생각한 분들이 바로 사무실 부동산 업계에 계신 영업사원 분들입니다.  넷뱅이 지금의 강남구 테헤란로 사무실을 얻기까지 이사하기 수개월 전부터 발품을 팔았었는데요, 연락한 부동산 영업사원분마다 제가 있는 곳으로 와서 픽업해서 매물들을 보여주고 또 다시 사무실로 데려다주고, 원하는 사무실 보여달라 하면 바로 사진 보내주고 브리핑 해주고, 밤낮 시간 상관없이 메시지 답변과 전화로 피드백을 해주시더라고요.  심지어 설 연휴에도 연락을 주셔서 매물을 보고 결국 계약을 했습니다. 물론, 열심히 고객에게 에너지를 쏟아도 열에 한두명 계약이 성사가 될까말까 겠지만, 또 속으론 진짜 '아우 엄청 따지네~' 이런 생각 하실 수도 있었겠지만 그런 내색 전혀 않고 프로 정신이 투철했습니다. 제가 영업을 그분들을 보면서 배웠다고 해도 과언이 아닙니다ㅎㅎ너나 할 것 없이, 정말 열의 있게 매물을 보여주시길래, 한 번은 제가 이렇게 물었던 기억이 납니다. 부동산 업종은, 인센티브나 기본 급여가 어떻게 되어 있는지, 왜 이 일을 하게 되었는지 물었더니 무조건 기본 급여 없이 본인이 데려온 손님의 거래금(보증금/월세) 기준 일정 몇%를 가져간다고 합니다.  %로 보면 회사에서 많이 떼가지만, 그래도 마음에 들어하는 사무실을 얻어서 좋아하는 손님을 볼 때마다 뿌듯하다고, 그리고 열심히 일한 만큼 보상을 받아서 기분이 좋다는 답변을 들었습니다.   반할 이상을 회사에 납부한다는 것만 보면 냉혹하다고 생각될 수 있지만, 그만큼 한 건 거래를 성사 시키면 페이가 짭짤하기 때문에 영업할 수 있는 근본적인 동기가 된다는 생각이 들었습니다. 사담이 길었는데요. 요지는, 영업 마인드의 근본은, 내 회사가 성장세를 달리기 전까지 겸손하게, 상대를 배려하고 존중하는 마음을 늘 갖고 있어야 합니다.   고객, 그리고  내 직원에게도 적용됩니다. 월급 주는 직원들에게도 사장님은 '갑'이 아니라 '을'입니다.  초기 스타트업일 땐 힘이 없어서, 옛날 같으면 상상조차 못하겠지만, 급여를 더 못 올리겠다고 하면 직원이 다음 날 그만두겠다고 통보하는 게 요즘입니다.  대기업과 달리, 좋은 인재를 구하기도 어렵고, 갑자기 직원 퇴사를 하면, 인수인계와 당장의 인력 부재에 대한 손실은 사장님이 떠안으셔야 합니다.  씹X, X새끼 욕 나와도 꾹 참고, 하고픈 말이 있어도 과묵하고 언행에 조심해야 하는 게 사장입니다.   급여에 대한 인식에서 사장과 직원이 갭이 클 수 밖에 없는 이유를 사례를 들어 설명해볼게요.         새로 들어온, 경력 1년차 직원 A의 급여가 200만원으로 책정되어 있다고 가정할게요.   A는 2개월 후 성과를 보고 정직원으로 전환을 하자고 협의를 보고 들어왔습니다.   사장은 이 직원의 인맥을 활용하여 영업 건수가 늘길 기대했습니다.  그런데, 이 직원은 사장 마음을 아는지 모르는지, 직통 전화기를 놓아줘도 벨 소리가 울리기는 커녕, 전화기를 들지 조차 않습니다. 하루는 사장이 깝깝해서, 그 직원에게 성과가 없다고 핀잔을 주자, 그 직원은 뒤로 다른 직원들이랑 담배  피러 밖에 나가면서 '사장이 노골적으로 영업을 시키려 한다고 나는 그런 일을 하려고 입사한 게 아니다'라고 불평합니다.여기서 삼성이나 대기업 초봉을 생각하면 안됩니다.  月 200만원 액면적인 금액으로 보자면, 월세 내고 적금 붓고 애껴 모이기엔 턱없이 적은 급여이지만, 매일매일 매출을 일으켜가며 경력1년차 직원 급여를 줘야하는, 아직 투자를 받지 못한 스타트업, 소기업에게는 결코 적지 않은 금액입니다. 회사가 200만원 급여를 책정할 때에는, 그 직원을 채용함으로써, 회사는 적어도 400만원 이상, 즉 2배 이상의 가치를 기대하는 게 당연합니다.  아니, 적어도 직원급여를 주고도 수익으로 100만원은 더 벌어야 하지 않을까요? 200만원 급여의 직원을 채용했습니다.  그런데, 회사가 200만원을 벌어서 다 그 직원 급여로 줘야 한다면, 회사에겐 수익이 뭐가 남을까요?   사회적 기업이 아닌 이상, 기업은 이윤을 추구하는 조직입니다. 모임에 나가면, 사업 연륜이 지긋하신 분들이 농담 삼아 하는 얘기가 있습니다.  직원들 월급 줄라고 사업하는 것 같다고. 진짜 그게 현실이 됩니다. 회사는 자선 사업이 아닙니다.  시간이 흐르면, 월급을 받아야 된다고 생각하는 사람이 많습니다.  저 역시도 대학교 시절, 짧게 인턴 및 직장생활을 하면서 회사의 매출? 그런 거 신경도 안 썼습니다.  그저, 하루에 몇 시간 일하고 어떤 일을 좀 더 배울 수 있는지, 페이는 얼마를 받는지만 관심 있었습니다.  신입이든, 경력이든 공통적인 인식이라고 생각되어지는 부분이, '나는 이전 회사에서 이만큼 받았으니, 이 정도는 받아야겠다' '이런 경력과 학벌이 있으니 이 정도 연봉은 생각하고 있다' 고 하는 분들이 대다수입니다.  적어도, 제가 면접 본 분들 10에 9 이상은 이런 태도를 갖고 있었습니다. '나는 입사를 하면 이 회사에서 이 정도 성과를 낼 수 있을 것 같고, 그러므로 이 정도의 보상을 원하는 데, 회사 입장에선 어떻게 생각하는가?' 라고 말하는 사람은 거의 없는 것 같습니다. 조직에서, 더군다나 스타트업에서 대다수의 직원들이 이런 자세를 갖고 있다면 그 회사는 성장할 수 있을까요?  그러한 자세를 가지고 일했던 사람이 창업을 한다면 어떻게 될까요?   창업 후 직원들에게 임금을 매달 따박따박 줘야 하는 사장의 입장이 되는 순간, 모든 성과에 대한 책임은 사장한테 갑니다. 화려한 백그라운드를 가진 직원에게 회사가 높은 연봉을 책정하는 이유는 그만큼 성과도 좋을 것이라는 기대감 때문입니다. 겁이 나서 창업은 하지 못하고,  회사의 비전을 비판하고 본인의 성과에 책임을 못 진다면,  직장생활을 할 때부터 본인 성과를 책임지는 습관을 길러야 합니다.  그리고 직원들의 성과를 책임지는 사람이 사장입니다.   회사의 성공과 실패를 좌우하는 건 사장이 책임져야 하니까요. 창업이 쉬워 보이면서도 어려운 건, 성과에 대한 책임을 나 자신이 져야 하기 때문입니다.   무조건 흑자 내기까지 버티고 견뎌야 합니다.  적자가 나면, 메워야 할 사람은 본인입니다.  사장에겐 월급을 주는 사람이 없습니다.  반대로, 사장은 직원들이 성과를 내든 못 내든 월급을 줘야 합니다.  이 단순한 차이가 직장인과 회사 대표를 다르게 만드는 근본적인 요소입니다. 업무 과로에 지치더라도 버텨낼 수 있는 힘이 저는 영업 마인드에서 나온다고 생각합니다.  사장님 혼자 열심히 영업해서 될 일이 아닙니다.  창업해서 성공하고 싶으시다면, 직원들에게 영업 마인드를 갖는 게 중요합니다.  영업하는 마케터, 영업하는 고객센터, 영업하는 사장님, 영업하는 개발자..꿈의 팀 구성이겠지만 그만큼 중요합니다. 사장님, 직원들 모두 이런 마인드로 함께 일 한다면, 회사가 성장을 할 때 모두가 기뻐할 수 있다고 생각합니다.  왜냐, 그 성장의 희열을 맛볼 수 있기까지, 사장 단독으로 끙끙 이끌거나, 결코 직원들이 대충대충 적당히 일하지 않았을 테니까요. 이전 직장에서 어떤 일을 했건, 경력, 학벌 별로 중요치 않습니다.  학벌이 좋고, 인맥도 좋고, 경력도 빵빵하다면, 나쁠 건 없겠죠.  사업을 하는데 플러스 요인이 되겠지만, 그러한 것들이 매출을 보장하진 않습니다.   사장을 포함하여 모든 직원들의 성과가 매출 향상으로 이어져 회사를 탄탄히 키우는 것이 중요합니다.  #넷뱅 #스타트업 #스타트업창업 #창업자 #창업가 #인사이트 #조언 #팀빌딩 #팀가치

프라임데이 2400%의 매출 성장안녕하세요 대한민국 셀러들의 성공적인 아마존 진출을 도와주는 컨설팅 회사이자 대행사인 컨택틱의 이이삭 대표입니다.아마존에서 성공한다는 것은 ‘흐름’을 잘 타야 합니다. 이것을 구체적으로 말씀드리자면, 아마존 셀링은 마치 파도타기와도 같아서, 한 번 잘 팔렸던 이력이 있는 상품은 아마존 시스템이 그것을 인식하여 ‘grandfathered-in’의 효과 (기득권)을 갖게 됩니다. 쉽게 말씀드리자면, 한 번이라도 잘 팔렸던 이력이 있는 상품은 앞으로도 잘 팔릴 거라고 아마존이 여겨서, 더 많은 노출과 더 높은 랭킹을 부여하게 되는 것입니다.그렇다면 이 ‘흐름’을 타기 위해서 저희는 어떤 행동을 취해야 할까요? 그것은 바로 아마존의 주요 이벤트들을 눈여겨보고, 소비자들이 아마존에 급격하게 몰리는 때를 기회 삼아 저희의 매출도 같이 증폭되게끔 해야 합니다. 아마존은 일 년에도 대표적으로 두 번 크게 전체적인 행사를 하고 있는데 (7월 프라임 데이, 그리고 Q4 블랙프라이데이 사이버먼데이 크리스마스 새해), 이 두 기간에 아마존에 몰리는 고객들을 나의 고객으로 반드시 사로잡아야 위에서 언급한 ‘흐름’을 탈 수가 있는 것입니다.아마존의 연중 큰 행사기간 중에 첫 번째인 프라임 데이를 이번 포스트를 통해 소개하고자 합니다. 아래 그래프는 컨택틱의 고객사가 프라임 데이 때 PRIME DEAL을 통해 아마존 소비자들을 전략적으로 사로잡아서 이끌어낸 매출의 성과입니다.위에 보이듯이 평소에는 일일 판매량이 10개 내외였던 이 계정이 아마존 프라임 데이를 제대로 공략했다는 것만으로도 프라임 데이 당일에 그의 12배인 120개가량의 판매량과, 그 다음날에도 8배인 80개가량의 판매량이 이어졌습니다.그렇다면 이제 작년 매출 데이터와 올해의 매출 데이터를 나란히 해서 살펴보겠습니다. 아래에 보이는 그래프는 해당 업체의 2017년 매출과 (빨간색 그래프) 2018년 매출 (파란색 그래프)를 한눈에 볼 수 있도록 한 것입니다. 보시다시피 작년에 비해 전체적으로 상승을 했다는 것을 볼 수 있습니다. 위에서 이미 ‘기득권 (grandfathered) 효과’에 대해서 간단하게 언급했지만, 다시 한 번 설명드리자면, 아마존의 알고리즘은 특정 리스팅이 한 번 팔릴 때마다 그 판매 건에 따른 ‘랭킹 가중치’를 부여하게 됩니다. 사실 이것은 아마존뿐만 아니라 그 어느 전자상거래 플랫폼도 마찬가지입니다. 매번 리스팅이 팔릴 때마다 그 리스팅이 인덱싱 되고 있는 키워드들(굉장히 많겠죠)은 전체적으로 랭킹이 상승합니다. 그러면 더 많은 매출로 이어지기 마련입니다. 이게 바로 ‘흐름’을 타는 것입니다.프라임 데이, Q4 시즌 등을 통해서 매출을 급증시킬 수 있는 기회를 잘 사로잡아야 하는 이유가 바로 위와 같은 이유입니다. 평소에는 이렇게 판매량을 극대화할 수 있는 기회가 별도로 없습니다. 그리고 판매량을 극대화할 수 있다면 그로 인한 여파가 향후의 매출에도 긍정적인 영향을 끼치기 때문에, 단순히 당일에 매출이 급증한 사실 하나만 바라볼 게 아니라, 그로 인한 부수적인 효과까지 고려하여 반드시 공략해야 되는 것입니다. 여러분들께서는 평소에 아마존 관리를 이미 잘 하고 계시겠지만, 적어도 이 두 행사기간에는 유난히 준비를 철저하게 해서, 꼭 PRIME DEAL이나 BEST DEAL / DEAL OF THE DAY 등등의 광고 구좌를 얻지 못했을지라도 자체 프로모션, COUPON, 또는 off-amazon marketing을 통해서 ‘buzz’를 일으키고 해당 기간에 급증한 매출이 연중 매출의 인상으로 이어질 수 있도록 꼭 신경 쓰시기 바랍니다.컨택틱에서는 글로벌셀러 창업연구소와 손을 잡고 여러분들의 아마존 관련 질문들을 명확하게 답변드리고, 더 나아가서 전략을 구축할 수 있도록 아마존에 대한 기초와 심화 교육 과정들을 제공하고 있습니다. 아래 URL을 통해 아마존 교육이 필요하신 분들은 관심 가져주시길 바랍니다.오프라인 아마존 입문 과정오프라인 아마존 기초/심화 과정온라인 아마존 입문 과정그럼 오늘도 즐거운 글로벌 셀링 되세요!감사합니다.

바야흐로 때는 2014년 11월 초.'개인의 역량을 키울 의지와 크몽팀에서 젊음을 불사를 용기'를 함께 가진 색깔있는 인재를 찾기 위해기존 크몽팀 멤버들은 이 블로그와 몇 군데의 포털을 통해 채용 공고를 진행한 바 있습니다. 그 리 고! 기회를 놓치지 않고 매의 눈으로 포착해 크몽팀의 문을 두드린 지원자들 중얼마 전 네 명의 신입 인턴분들이 무사히 크몽팀에 조인하게 되셨습니다. 짝짝짝 지금부터 1524:1의 경쟁율을 뚫고(!) 입사 후 열심히 크몽의 나날에 적응해가고 계신 이 네 분들이어떤 생각과 당찬 포부를 가지고 생활하고 계신지 한 번 살짝 들여다 볼까요? 괜찮아, 인턴이야 Chapter1. 크몽에 대해 얼마나 알고 있는 상태였나요? 입사지원을 하게 된 계기도 궁금해요.1부터 10까지 모든 것을 꼼꼼하게 체크하고 난 뒤 실행에 옮기는 성실함을 가진 운영팀의 작은 똑순이 Amy님.마케팅부터 프로모션 기획, 전반적인 운영까지 앞으로 열심히 배우며 업무를 해나가실 예정입니다.  - KYLE: 음… 맨 처음 잡포털에서 채용공고 봤는데요. 유머사이트처럼 재미있는 컨텐츠를 제공하는 곳인 줄로만 알았어요.근데 여러 경로로 검색을 통해서 블로그나 페이스북의 정보들, 대표이신 토니님의 인터뷰를 접해 보니 알겠더라고요.재능을 상품화해서 파는 서비스를 제공하는 스타트 업이었던 거죠.오? 아이템 무지하게 신선한데? 이력서 한 번 넣어봐? 하고 이제 여기서 제가 딱! 지원해보자, 하고 마음을 먹게 됐어요.- ROBIN: 저랑 비슷하시네요 Kyle님.(웃음) 저는 잡포털 말고 어느 커뮤니티를 통해서 처음 크몽을 알게 되었는데요.맨 처음 웹에 접속해보고는 좀 놀랐어요. 재능을 판다고 초기화면에 대문짝 만하게 써있으니까,‘재능을 판다고? 대체 뭘 판다는 거야?’하는 생각이 들었거든요. 궁금해져서 좀 더 자세히 알아봤더니 진짜 독특한 거에요.사업 아이템뿐만 아니라 기업문화도요. 자꾸자꾸 찾아보다 보니 ‘아, 여기에서 일을 해보고 싶다.’ 라는 생각이 들었고결국 이렇게 지원하게 되었네요. 다행히 면접에도 무사히 통과했고요.(하하)- JERRY: 사실 검색해봤어요.(웃음) 2년 전에 크몽이 소개 되었던 TV 프로그램도 찾아서 봤었고요.사람의 재능을 물건처럼 사고 팔 수 있는 마켓이라니.. 아이디어가 진짜 참신하다는 생각을 했었죠.- AMY: 저는 사실 입사지원 전에는 크몽에 대해 전혀 모르고 있었어요.(하하) 우연히 채용 관련 글을 보다가 알게 된 거죠.아이템이 기발하다고 생각했던 게 첫 번째였고, 사내 업무 분위기가 좋아 보였던 것도 지원하게 된 동기의 큰 부분을 차지해요.간식도 많이 제공해주는 것 같았고요… 으하하. Chpter2. 결국 크몽의 일원으로 입사하게 되셨는데, 그럼 현재 맡고 계신 업무에 대해 각각 소개해 주실래요?말이 없는 게 아니라 신중할 뿐이라며! 생각을 정리할 때 까지 조금만 시간을 달라며!차분한 성품, 주도적인 마인드로 크몽 내 앱개발 분야에 차근차근 도움을 주실 Kyle님 입니다.  - KYLE: 추후 서비스 자체가 모바일 중심으로 나아갈 계획이라고 하시더라고요.계획에 맞춰 안드로이드 앱 개발에 참여하고 있어요.덕분에 안드로이드 관련 공부도 하고 있고, 앱에 대한 기획에도 참여하고 있습니다.그리고 또… 막내거든요, 제가. 남자 분들 중에서는요. 그래서 예쁨 받으려고 노력도 하고 있어요.(수줍).- ROBIN: 저는 앞에 Kyle님과 다르게 고객 서비스랑 운영을 담당하고 있어요.많은 분들이 등록하시는 재능을 검토하고 유용한 재능이다 싶으면 바로 서비스에 등록해드리고 있어요.그리고 여러 가지의 CS와 관련된 일들을 하고 있습니다.또… 화기애애한 사내 분위기를 만들기 위해 말도 안 되는 드립을 치고 다니기도 하고.(하하)- JERRY: 개발팀으로 들어왔기 때문에 앱 개발과 관련된 일을 하고 있어요.아직 인턴으로 출근한지가 며칠 되지 않아서 막 엄청나게 대단한 일을 하고 있지는 않지만...점점 더 제 손에서 많은 결과물들이 만들어질 것을 생각하면 두근두근하네요.크몽의 앱 전체에 저의 손때(?)가 조금씩 묻어나게 되겠죠?지금은 크몽의 현재 앱을 분석하고 있어요. 앞으로 크몽이 모바일 분야에 집중을 할 예정이라앱 기획에 대비해서 공부도 하고 있고요. 또... 점심 시간을 위해 맛있는 반찬도 챙겨 오고, 요리도 해요. :)- AMY: 저는 운영팀으로 들어왔는데요, 크몽의 경우는 개발이든 디자인이든 운영이든일단 들어오면 CS 업무를 배우게 된다고 해요! 고객의 니즈를 파악하는 것이 서비스 운영의 기본이기 때문이죠.건의사항이나 문의에 대해서 직접 듣게 되면, 어떤 문제점이나 개선해야 할 사항들이 더 직접적으로 느껴지니까요.이외에도 재능인 분들이 등록한 재능들을 검토해서 승인해드리고, 전화나 메세지로 문의 사항 답변 드리는 일도 하고 있어요.처음이라 실수도 많이 하는 편이고 한꺼번에 많은 것을 배우다 보니 자꾸자꾸 잊어버리는 것도 많아서 걱정이에요.(하하)  Chapter3. 크몽에서 일을 해보니 ‘아, 이건 정말 좋다! ’라고 생각한 게 있어요?  하나를 습득하면 대여섯에 써먹는 응용력 정도는 가져야 그게 인턴의 패기제!빠른 눈치와 폭풍 친화력을 바탕으로 크몽팀 구석구석에 존재감을 알리고 있는 Robin님 입니다.  - KYLE: 일단 분위기가 정말 편안해요. 집 같다고 하면 식상하겠지만 정말 집 같아요, 여기는.유형이 아닌 무형의 무언가를 상품화해서 판다는 게 정말 독특하구나, 싶은 것도 새삼 다시 느끼면서 일을 하고 있고요.또… 동료 분들이 정말 재미있어요. 술이 들어가지 않았는데도 거하게 한 잔 하신 분들처럼 유머러스하세요.마지막으로.. 배고플 틈이 없습니다. 먹을 게 냉장고며 사무실 곳곳에 가득 차 있어요! (별 표시 다섯 개)- ROBIN: 일단 Kyle님 말씀처럼 먹을 게 많아서 정말 좋습니다. 제가 키가 좀 큰 편이라 먹는 것도 엄청나게 먹거든요.그래서 배고플 때가 많은데 주전부리가 많아서 업무 틈틈이 자유롭게 먹을 수가 있다는 게 저한테 있어서는 큰 메리트에요.(?)그리고 업무에 대한 장벽이 높지 않기 때문에 서로 도울 수 있는 일이면 네 일 내 일 구분 없이 도우면서 해나갈 수 있다는 게 너무 좋은 것 같아요.- JERRY: 제가 생각하는 크몽의 매력은 주방이 있다는 거에요.(하하) 맛있는 음식 해 먹는 걸 워낙 좋아해서요.또, 스타트업 출신의 기업인 만큼 다양한 일을 할 수 있다는 게 좋은 것 같아요.이건 사람에 따라 단점으로 느껴질 수도 있는 부분이지만, 저는 개발 이외에 마케팅이나 홍보 분야에도저의 의견이 반영 될 수 있다는 게 좋더라고요. 덕분에 다양한 분야에서 많이 배우고 있고요.- AMY: 일단 저도 회의를 하면서 스타트업의 장점을 많이 느꼈던 것 같아요. 신입임에도 불구하고 많은 부분에서 의견을 내고,피드백도 받을 수 있는 기회가 다양했어요. 아마 일반적인 다른 기업에서는 절대 불가능한 일이 아닐까 싶을 정도로요.모두가 서로 존댓말을 사용하고 있으니 감정이 상할 일이 없더라고요.Chpter4. 마지막으로 각자가 생각하는 크몽의 미래는 어떤가요?  개발자라고 다 같은 개발자? 아니죠!여성 개발자가 가진 7.89%의 감성을 곁들여 유저 프렌들리한 서비스를 만들기 위해 노력하는 Jerry님 입니다.  - KYLE: 일단.. 모두 잘됐으면 좋겠어요. 어, 이게 무슨 말이냐 하면요.판매자와 구매자, 그리고 크몽을 만드는 저희들 모두가 win-win 할 수 있었으면 좋겠다는 뜻이에요.개발자 입장으로 보자면, 앞으로 나아갈 모바일 시장에서 저희가 탄생 시킬 크몽의 새로운 앱이,이용자들의 니즈를 모두 만족시킬 수 있었으면 좋겠다는 거고요.- ROBIN: 음… 재능 마켓 1위를 넘어서 오픈 마켓의 1위를 달리는 크몽이 되었으면 좋겠어요.그러려면 고객분들의 만족도가 최우선이 되어야 한다고 생각해요.이를 위해서 저는 최선을 다해 고객 서비스와 운영에 집중할 겁니다.(파이팅!)- JERRY: 개편 될 앱이 성공적으로 출시 될 수 있었으면 좋겠어요! 그렇게 되면 엄청 뿌듯하고 기쁠 것 같아요.덧붙여서 원숭이 로고만 보면 모두가 크몽을 떠올릴 수 있는 날이 왔으면 좋겠어요.(하하)- AMY: 크몽은 ‘재미있게 일하자는 것’이 기업문화의 큰 부분을 차지하고 있을 만큼 중요한 가치관 중 하나로 작용하고 있거든요.그래서 기업 독립 페이지에도 핵심 가치로도 명시가 되어 있죠.이 가치관이 쭉 이어질 수 있도록 앞으로도 지금처럼 재미있고 실험적이면서도 뚜렷한 회사가 되기를 바래요.하지만 모든 회사가 그렇듯 우스운 회사가 되고 싶어 하지는 않죠.(사실 이건 같이 근무하시는 어느 선배님께서 해주신 말씀인데 마음에 와 닿더라고요. 하하.)실제로 사이트에 재능을 등록하시는 재능인 분들도 프로페셔널 한 분들이 많아요.표면적으로는 재능 나눔의 형태로 저렴한 가격에 재능을 판매하는 것처럼만 보이지만 고수익을 올리고 계신 분들도 굉장히 많고요.그러니까, 프로페셔널 한 재능인 분들과 함께하는 재미있는 크몽의 모습을 보다 더 많은 분들이 알게 되셨으면 좋겠고,또 그런 것들을 알리는 활동의 많은 부분에서 제가 도움이 될 수 있기를 바래요. #크몽 #기업문화 #인턴 #인턴생활 #팀원소개 #조직문화