비트코인캐쉬로 한 5만원 벌어서 기분이 겁내 좋았습니다. 자고 일어나보니 5만원이 시뻘겋게 깜박이고 있는 거죠. 이제 제가 어떻게 했을까요? 그 5만원을 뽑아서 카카오 적금에 차곡히 넣어놓았을까요? 음, 아마 누구도 그러지 않을 겁니다. 인생의 즐거움은 돈을 모으는 게 아니라 써버리는 탕진잼에서 비롯된다는 진리를 몸소 실천코자 냉큼 신발을 사버렸죠. 왜냐! 코인은 계속 오를 것 같았으니까! 기영이가 등장했으니까. (미친..) 일단 카드로 신발을 샀으니 지출한 건 코인이 메꿔주겠지~~ 라며 룰루랄라 하고 있었습니다. 기영이가 나타나면 오른!!!....(미친)다음 날 어떻게 되었을까요? 네 그렇습니다. 거래소 폐쇄! 중국발 악재! 선물옵션 종료! 큰손들 빠져나가기! 개미무덤! 그렇습니다. 나이아가라 폭포의 시원함을 맛보게 되었죠. 이렇게 모지리즘을 실현하고 나니, 문득 궁금해졌습니다. 도대체 소비자의 마음 속엔 무엇이 있는걸까.(응?...) 아니..정확힌 도대체 난 무슨 생각을 살고 있는걸까...난 왜 살지..하아.한강가즈아.... 여튼 오늘은 소비자들의 알 수 없는 마음에 대해 한 번 알아보고 싶어졌습니다. 저만 알아보면 재미가 없으니 여러분도 함께 알아보도록 합시다. 사람은 기똥찬 신상 조던이나 발색이 아름다운 틴트를 발견했을 때 두 가지 경로를 거쳐 판단을 합니다. 틴트를 보고 '저 틴트의 발색은 효과가 2시간밖엔 안갈거야. 난 또 알게 모르게 츄릅츄릅 틴트를 갈비탕과 함께 삼키고 말겠지.... 굳이 내 뱃속으로 들어갈 틴트를 32,000원이나 주고 살 필욘 없을거야. 차라리 그 돈이면 고기를 먹는 게 낫지 않을까?'라며 심사숙고하며 결정을 내리는 "중심경로 프로세스(central route processing)" 와 보자마자 어머 이건 사야돼! 라며 틴트 이름을 외우기도 전에 '저거 뭐지, 저거 주세요.' 라고 냉큼 사버리는 "주변 경로 프로세싱(peripheral route processing)"이 있습니다. 인간은 하루에 약 70번 정도의 결정을 하게 됩니다. 그런데 모든 선택에 심사숙고를 하게 되면 엄청 피곤해지고 배가 고파지겠죠? 그러니 효율적인 선택을 하기 위해 주변경로를 활용하려는 경향이 있습니다. 지인의 추천, 화려한 광고문구, 점원의 말발 등 환경적 요소와 필요하진 않지만 왠지 갑자기 필요한 이유를 만들어내는 알 수 없는 그 존재(=지름신)의 강림 등 말입니다.이러한 주변경로 활용은 두 가지의 장점이 있습니다. 일단 소비자입장에선 정신적 에너지를 아끼고 구매에 대한 책임 등에서 자유로워 질 수 있습니다. 사고 나서의 합리화나 편향기제가 작용하는 것도 훨씬 용이해지죠. 지름신이 시킨 일이니 나의 잘못은 별로 없다고 여겨지거든요. 예쁜 쓰레기는 예쁨으로서 역할을 다했다....는 식의 현명(?)한 사고가 사람을 지배하게 됩니다.나머지 하나는 빠른 결정입니다. 이건 기업 입장에서도 즐겁고 행복한 일이죠. 4일 밤낮을 공부하고 연구하며 저걸 살지말지 고민하는 것보다 보자마자 이거 주세요! 를 외치는 극단적 시원함(COOL) 속성 고객을 만나면 매우 즐겁지 않겠습니까. 제가 아디다스에서 신발팔때는 이런 고객님이 오면 왠지 양말이라도 하나 더 챙겨드리고 싶었.....하지만 이러한 주변경로 프로세싱이 항상 좋은 측면만 있는 것은 아닙니다. 인간의 선택을 너무 다각화시키고 충동/감정적으로 만들어서 예상치 못한 행동들을 만들어내는데 이 때문에 브랜딩이나 마케팅전략을 세우는 데 있어 꽤나 골치를 썩게 되죠.예를 하나 들어보죠. House-money effect 라는 이론이 있습니다. '꽁돈 효과' 라고도 하죠. 코인으로 5만원을 벌면 저축을 하지 않고 더 큰 돈을 써버리는 겁니다. 이스라엘의 경제학자인 랜즈버그(Michael Landsberger)가 진행한 '랜즈버그 조사'에선 한발 더 나아가 꽁돈이 소액일수록 그 이상의 지출을 쓰게 된다고 했습니다. 로또 정도의 거액에 당첨되면 오히려 그걸 저축하고 관리하려고들 하죠. 하지만 한 번에 구매할 수 있을 정도의 금액이라면 오히려 거기에 얼마를 더 얹어서 큰 지출을 하는 겁니다.  예를 들어볼께요. 오늘 길가다가 78만원을 주웠습니다. 근데 마침사고싶던 미러리스 카메라가 90만원인거예요. 그럼 12만원 얹어서 카메라를 사고 생각하겠죠. 우와 12만원에 카메라를 샀어!! 라고. 사실 그 돈이 없었다면 카메라가 필요없다고 느꼈을 지도 모릅니다. 몇 달 지나면 머릿속에서 지워질 충동이었을지도 모를 일이죠. 이는 '심적회계(mental accounting)'의 작동 때문입니다. 우리 마음 속엔 전혀 논리적이지도 정확하지도 않지만 꽤나 놀라운 성능의 계산기가 하나씩있죠. 말도 안되는 계산을 척척해내는 물건입니다. 1. 기프티콘은 현금지출에 비해 돈을 아끼는 듯한 기분이다.2. 다음 달에 낼 돈은 미래의 내가 알아서 하겠지.3. 오늘은 고생했으니 써도 된다.4. 나를 위한 선물이다.5. 왠지 다음달엔 돈이 들어올 것 같아.6. (당연한 돈을 받았는데) 내 계획에 없었으니 꽁돈이다.7. 오늘 기분이 개똥이므로 질러버리자!8. 다 먹고살자고 하는 건데 먹는 데 쓰는 건 괜찮아9. 할부로 내면 충분히 가능할 듯10. 비트코인골드 호재가 있으니 다음주엔 오를거야등등의.... 초자연적인 계산을 가능케하는 계산기죠.  하지만 놀라운 건 이 심적회계엔 하나의 스위치가 있습니다. '감정회계'라는 모드죠.우연히 구스다운 주머니를 뒤지다가 1만원 짜릴 발견하면 냉큼 치킨을 시켜버립니다.그러나 돌아가신 어머님의 유품을 정리하다  어머니 바지에 있던 1만원을 우연히 발견했다면 고이고이 평생 간직할지도 모릅니다.같은 돈이라도 감정에 따라 그 가치가 엄청나게 달라지게 되는 것이죠. 이러한 긍정적 공돈효과를 극단적으로 활용하는 곳이 바로 휴대폰 정책입니다. 18개월간 쓰고 중고폰을 반납하면 나머지 6개월분의 할부금은 없애줄께! 하는 등의 조금만 알고보면 호갱트랩인 정책들이죠. 왠지 지금 이것저것 할인을 붙여 왠지 싸게 사는 듯한 기분이 드는 겁니다. 백화점이나 뷰티브랜드의 '통합포인트 제도' 도 이와 비슷하죠. 잠자고 있던 포인트를 깨우라는 건 당신을 위한 배려가 아니라 올리브영에서만 쓸 수 있는 포인트가 꽁돈으로 생겼으니 어서 달려가서 질러라!! 는 얘깁니다.이러한 체제를 휴리스틱이라고 하며, 다양한 마케팅이나 인지편향을 활용한 브랜딩전략으로 자주 활용되고 있습니다. 인간이 기본적으로 지니고 있는 인지편향심리는 소비와 브랜드인지에 아주 크나큰 영향을 미칩니다. 몇 가지를 좀 알아보도록 할까요1. 가용 휴리스틱 (availability heuristic)사람들은 먼저 배운 정보를 과도하게 신뢰합니다. 특히 부정적인 정보를 제압할 때 많이 사용하죠. 우리 아부지는 술 매일 마셔도 건강하게 잘 지내시는데?? 하면서 과음의 폐해를 축소시켜 인지하는 등의 심리입니다.에베베베베베2. 선택 지원 편향 (choice-supportive bias)흔히 단레몬기제라고도 하는데, 일단 무언가를 지르고 나면 그 선택에 대해 잘했다고 생각합니다. 맥북을 질러버렸으면 고장나지 않을 거야! 설사 고장이 나더라도 오히려 비싼 돈을 주고 AS를 받는 것을 기꺼이 납득하는 경우입니다. 내 선택이 틀리지 않았다는 것을 강화시키고 싶으니까요.3. 클러스터 착각 (clustering illusion)그냥 운으로 이루어진 경우인데 뭔가 그 속에서 패턴을 찾아내려고 하는 겁니다. 이는 도박사의 심리와도 연관이 되어 있는데 동전의 앞면이 9번 나왔으니 10번째는 뒷면이 나올 것이다! 라거나, 고양이 3마리가 차트에 등장했으니 반드시 내일 고점 돌파한다!! 는 식의 말도 안되는 논리이죠.4. 최신 편향 (recency)사람들은 최신정보를 더 신뢰합니다. 항상 최신이라고 해서 옳은 정보가 있는 것은 아니죠. 마케팅에서 흔히 '지금까지 알던 것은 잊어라!!' 또는 '우리는 잘못 알고 있었습니다...' 는 등 심각하게 정보의 오류를 찝어내는 식의 문구를 쓰는 것은 이러한 최신편향에 기대는 전략입니다.5. 특징 효과 (salience)브랜딩에 특징효과는 매우 중요합니다. 사람들은 '행복한 것' 을 떠올릴 때 단순히 삼시세끼 잘먹고 잘 곳있으면 되지~는 식을 떠올리지 않습니다. '행복한 것 = 로또당첨' 등의 극단적인 이미지를 먼저 떠오리려고 합니다. 가끔 담백하고 솔직한 마케팅이 실패하는 이유 중 하나라고 할까요. 큰 특징을 잡기 힘든 평범한 이미지로 브랜딩을 하려고 해도 소비자들은 극단적인 정보로 인식하려고 합니다. 특히 보고들은 정보를 누군가에게 전달할 때 이는 아주 심해지죠.6. 제로 리스크 편향 (zero-risk bias)확실한 것! 을 추구하길 좋아합니다. 때문에 두 번 세 번 확인하는 절차도 기꺼이 감당하죠. 그리고 놀라운 건 이렇게 확실한 절차를 거치고 나면 그것은 변하지 않을 것이다! 라는 믿음을 가집니다. 흔히 금융/법률 서비스등이 여러가지 복잡하고 완고한 절차를 요구함에도 그러한 번거로움이 신뢰로 변환되는 경우가 이러한 제로리스크 편향의 좋은 예라고 할 수 있습니다.7. 현상유지 편향(status quo bias)몇몇의 요지부동 소비자들의 심리입니다. '이불밖은 위험해' 라는 생각이죠. 비슷한 개념으로 부작위 편향(omission bias), 손실 회피 편향(loss aversion bias)이 있는데, 이는 소비자보단 경영측면에서 더욱 많이 활용됩니다. '새로운 건 젊은 애들이나 하는 거야!' 는 식의 의견을 합리화하는 데 유용한 마인드입니다.8. 사후확증편향(hindsight bias)오....이것은 매우 흥미진진한 편향입니다. 어떤 일이 일어나고 나서 평가할 때 "내가 그렇게 될 줄 알고 있었어!" 라고 무릎을 탁 치는 거죠. 정말 알고 있었을까요? 노놉. 이는 누군가가 좋은 아이디어를 냈을 때도 마찬가지입니다. "그 정돈 나도 할 수 있겠다!" 는 식의 심리죠. 그럼 미리 하지 그랬어요. 누군가의 성공이 쉽게 이해되고 그 원인을 마구 분석할 수 있는 것도 이러한 사후확증 편향에서 비롯됩니다. 그러니 성공사례에 대한 분석을 너무 믿진 마세요.9. 내집단 편애(ingroup favoritism)코란도를 구매한 사람들은 구매한 사람들끼리의 커뮤니티가 있습니다. OO을 사랑하는 모임 등도 비슷한 원리죠. 팬클럽을 조직하거나, 간담회, 베타테스터를 만들려는 이유는 이러한 내집단 편애현상을 활용해서 소비자계층을 끈끈하게 만들려는 심리입니다. 내가 산 제품을 너도 샀다는 데에서 동질감을 형성하고 그것은 이 제품을 비난하는 사람들을 적으로 간주하여 대신 공격하는 경우도 있습니다.10. 임의적 추론이건 매우 .....이상한 심리입니다. 흔히 원인과 결과가 동일시 되는 경우가 이에 해당합니다. - 나는 이걸 사고싶다- 그러니 이걸 사겠다.....이해가 확 되시나요? 근거가 곧 결과가 되버리는 이상한 추론인데, 심적회계 못지않게 초월적인 논리력을 구사할 수 있습니다. 이런 임의적 추론은 브랜딩전략을 구축할 때 엄청난 노력으로 고객 타겟팅을 해서, 고민고민한 슬로건과 워딩, 소개콘텐츠등을 순식간에 바보로 만들어버릴 수 있습니다.- 이건 뭔가 맘에 안들어(뭔진 모름)- 그러니까 싫어(응????)흔히 이러한 편향과 오류들은 정보를 분석해야하는 경우에 많이 발생합니다. 내가 에너지를 쏟아서 뭔가를 판단해야 할 때 두뇌는 귀찮아져버리죠. 그래서 주변정보에 기대버리려고 합니다. 또는 지난 경험이나 습관에 의존하려는 성향이 있죠. 그렇다면 브랜드는 고객에게 어떤 워딩으로 어떤 정보를 줘야 할까요?ㅎㅎㅎ 이건 숙제입니다. 저는 스압이 강력해서 여러분들의 눈이 피곤해질 걱정으로 이만 글을 줄이도록 하겠습니다. 숙제검사는 17화에서 하도록 하겠습니다 :) 모두 감기조심하세요!

유재석이 페라리를 샀다면? 아마도 바로 네이버 실시간 검색어에 유재석과 페라리가 올라오고 온갖 자극적인 기사들이 순식간에 쏟아지기 시작할 것이다. 그리고 그 뒤를 따라서 수많은 악플들이 따라올 것이다.본인의 피나는 노력 끝에 국민 MC라는 자리에 올랐고 이미 천문학적인 수입을 벌어들이는 사람이 본인의 경제적인 능력 범위 안에서 비싼 차를 살 수도 있지 않은가? 그 차가 본인 스스로에 대한 성공에 대한 보상일 수도 있고, 평생 소망했던 꿈의 한 부분일 수도 있다. 하지만 현실에서는 이런 반응보다는 "실망이다", "그렇게 안 봤는데"등의 가벼운 아쉬움을 시작으로 수많은 악플들이 달리기 시작할지도 모른다. 여기에 한 술 더 떠 부모님의 안부? 까지 묻는 폐륜적인 악플들이 쏟아질 거라 예상한다. 전재산 1,000만 원을 가진 사람이 1,000만 원을 쓰면 아무도 관심을 가지지 않지만 1,000억을 가진 사람이 100분의 1인 10억을 쓰는 꼴을 보면 시기와 질투의 대상이 된다. 우리는 부자를 경멸하고 단지 돈에 대한 문제가 아니라 남이 잘되는 꼴은 못 보고 잘되면 무조건적인 비난을 너무나도 쉽게 쏟아내는 사회에서 살아가고 있다.  스타트업 생태계 역시 마찬가지이다.어느 업계처럼 스타트업 업계에도 남을 씹기 좋아하는 사람들, 실패를 하면 마치 본인의 예상이 적중했다며 자랑을 하는 사람들, 그리고 조금이라도 자기보다 잘 되면 배가 아파서 비아냥 거리는 사람들, 참으로 이런 사람들을 생각보다 많이 만날 수 있었다. 남이야 잘되던 말던 신경 끄고 본업에 매진하고 사용자만에 대한 고민만을 하면 된다. 하지만 이런 부정적인 사람들로 인해 형성되는 분위기나 문화는 항상 긍정적으로 생각하고 도전을 이어가는 스타트업에게 있어 안 좋은 영향을 미치는 요인 중 하나임에 분명하다.1. 사촌이 땅을 사면 배가 아프다.다른 나라도 비슷한 속담이 있는지 궁금하다. 정말 슬픈 속담?이다. 사촌이 땅을 사면 함께 기뻐해 주고 축하해 줘야 하는데 왜 배 아파해야 하는지... 사석에서 스타트업 사람들을 만나면 오가는 대화들 중에 항상 빠지지 않는 주제가 있다.  바로 "다른 스타트업 이야기"이다. 왜 투자를 받았을까? 어떤 가치를 주기 때문에 성장을 했을까?라는 건설적인 대화보다는 오고 가는 주제 중에는 정확히 말하면 비아냥에 가까운 주제들이 많다.  본인 스타트업 걱정이나 했으면 좋겠는데 다른 스타트업이 잘되는 꼴이 배가 아픈 거다.예를 들어 O대표가 외제차를 타고 다닌다더라, OO스타트업이 비싼 건물로 사무실을 옮겼다더라, O대표가 잘 나가더니 만날 수가 없다더라. 등등등.. 참 한가하고 남 이야기에 관심이 많은 스타트업들이 많다. 정상적이 대표라면 끌만한 능력이 되니 외제차를 산거고, 정상적인 회사라면 채용 등의 문제나 어떤 이유가 있으니 사무실을 옮겼을지도 모른다. 그리고 회사가 성장하고 대표는 비례해서 바빠지는 것은 당연한 일인데 말이다.잘돼서 배가 아픈 바로 그 스타트업은 이제 더 이상 몇 년 전 콘퍼런스나 행사에서 함께 고생하며 개밥을 먹던 처지의 초기 스테이지의 스타트업이라 아니다. 조금만 더 들어가 보면 배 아파서 비아냥 거리는 그 스타트업은 이미 직원의 규모가 수배 크게는 수십 배 늘어있을 테고 월 매출 수천, 수억을 넘어 수십억대로 성장을 했을 것이다. 그리고 이제는 1~2억의 시드 투자가 아니라 수백억의 대규모 투자유치에 대한 전략을 고민하고 있을 것이다. 예를 들어 4년 전 마이쿤이 창업한 5월에  레진코믹스라는 웹툰 서비스가 함께 시장이 선을 보였다. 대부분의 사람들은 웹툰을 돈주고 본다는 서비스에 대하여 부정적이였다. 몇년이 지난 지금의 레진 코믹스는 수천억의 기업가치를 가진 서비스로 성장을 했고 우리는 이제 다시 막 새로운 서비스를 성장시키고 있는 초기 단계이다. 같은 시기에 시작했다고 몇 년이 지난 지금 같은 레벨? 의 회사로 절대 착각을 하지 않는다. 레진코믹스는 빠른 성장과 더불어 객관적인 비즈니스의 성과에 냈고 시장에서 인정을 받았다. 해당 성공 사례나 경험을 우리도 적용하고 배우기 위한 건설적인 고민을 하고 있다.내 이야기를 한 사례로 들자면 얼마 전부터 회사가 안정화되면서 나 또한 급여를 받기 시작했다. 물론 아직도 창업전 회사생활을 할 때보다 적은 급여이지만 그래도 힘들었던 시기에 비해서 삶의 질이 나아졌고 지금의 상황에 감사하며 살아가고 있다. 큰 마음을 먹고 6년 된 국산 중고차를 하나 구입했고, 부모님께 신세를 그만 지기 위해 60만 원짜리 원룸 월세방을 얻어 독립을 했다. 뭐 이리 남의 사생활이 관심이 많은지 이런 것까지도? 구설수에 오른다는 이야기를 들었다. 만약 내가 직장생활을 계속했다면 지금의 모습보다 분명 더 경제적으로 윤택한 삶을 살 수 있는 사람이었는데도 말이다.주변에서 잘 된 스타트업이 있다면 응원을 해주고 우리와 다른 점이 과연 무엇이길래 빠른 성장을 할 수 있었던 이유에 대해 냉정하게 고민하는 시간을 가지면 어떨까? 다른 스타트업 걱정을 하고 비아냥 거릴 시간에 본인 스타트업이나 서비스에 관심을 더욱 가지면 안 되는 걸까? 반대로 생각해서 나도 언젠가는 좋은 차를 사겠다는 목표, 좋은 환경의 사무실로 이전을 하겠다는 목표, 다른 대표처럼 바빠질 수 있도록 회사의 성장에만 관심을 가지는 쪽이 오히려 다른 스타트업 이야기를 하면서 보내는 무의미하는 시간보다 생산적일 거라 생각한다.2. 성공하면 조용히 뒤로 물러나는 CEO들네이버, 카카오, 엔씨소프트, 쿠팡 등 이미 수조단위가 넘어가는 성공한 스타트업의 사례들은 이제 주변에서 꽤 찾아볼 수 있다. 하지만 그 회사의 창업자이자 CEO들은 외부로 드러나지 않고 은둔 경영을 이어 가고 있다. 미래가 불확실한 시장에서 의미 있는 비즈니스 성과를 내기 위해 그 창업자들이 보내온 인내의 과정과 시장 경험을 공유 할 수 있는 문화라면 후배 창업자들에서 정말 피가 되고 살이 되는 도움이 될 것이다. 하지만 이런 CEO들의 적극적인 활동을 찾아보기 힘들다. 대부분 대표가 아닌 이사회 의장으로 물러난 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다. 그냥 무조건 까고 보는 문화가 그 원인 중에 하나라고 생각한다. 기존의 세습경영을 하는 재벌들과는 다른 구조이며 태생이 틀린 CEO라도 예외는 없다. 엔씨소프트 김택진 의장이 얼마 전에 자사 CF에 출연을 했다가 얼마나 많은 악플이 달렸는지 조금만 검색해보면 그 분위기를 파악할 수 있다.3. 네가 뭘 하던 난 깔 준비가 되어 있다. 이제는 뭐 그냥 웃어넘기지만 지난 7월 마지막 포스팅을 브런치에 한 이후 안 좋은 일이 있었다. 악플은 무시하는 게 최선이라지만 나도 사람인지라 상처를 받았고 그 기억은 꽤나 오랫동안 머릿속을 맴돌았다. 하루아침에 급여를 주지 않는 악덕 대표가 되어 있었고, 생각 없이 비즈니스를 하는 창업자가 되어 있었다. 이유는 간단했다. 글을 읽고 전후 사정을 파악하지고 않고 그냥 훑어 넘긴 다음 눈에 들어오는 자극적인 비난 댓글에 동조하며 한술 더 떠서 무작정 까고 보는 문화, 익명이라는 점을 악용해서 온라인상에서 그냥 뭐든 꼬투리를 잡아 마치 기다렸다는 듯 쏟아내야 직성이 풀리는 사람들이 참으로도 많다는 것을 느꼈다.4. 우리회사도 안티 기사가 나왔으면....회사가 어느 정도 위치에 올라갔다는 증거는 씁쓸하게도 언론에서 안티 기사들이 나오면 된다. 어느 정도 성장을 했고 인지도도 있기 때문에 가십거리로 만들기 쉽고 뭐라도 꼬투리가 없나 예의 주시하며 하나면 걸려라 입을 벌리고 있는 형국이다. 클릭을 유도하는 자극적인 제목으로 뉴스 기사를 가장한 치졸한 글들을 배설물처럼 쏟아 낸다. 배달의 민족 수수료를 까고, 쿠팡은 적자가 심각하다고 깐다. 얼마 전 개인 사재 100억을 기부하기로 공표한 대인배인 배달의 민족 대표님을 보면서 찔려할 기자들이 있을 것 같다. 초기에 천문학적인 손실을 감행하면서 시장을 선점해야 하는 이커머스 시장의 상황이나 아마존의 사례를 조금이라도 공부했다면 쿠팡이 왜 지금의 모습으로 비즈니스를 이어가지는 조금이라도 이해할 수 있지 않을까?물론 배달의 민족이나 쿠팡이 실패를 하고 시장에서 사라질 수 도 있다. 하지만 현재까지 의미 있는 도전과 성과를 내고 있는 기업을 무조건 적으로 깎아내리는 미디어 역시 스타트업 업계에서 없어졌으면 하는 바람이다. 그리고 이러한  도전의 과정 중에 수많은 실패가 있을 테지만 세상을 바꾸는 서비스와 회사들은 이런 실패 속에서 등장하는 진실은 변하지 않을 것이다.5. 옆을 둘러봐. 그리고  그 사람들과 친해져라.500 스타트업 미국 배치에서 첫날 전체 회사들이 한자리에 모여서 오리엔테이션을 하던 날이었다.그때 멘토로부터 들은 첫마디는 바로 이랬다."옆을 둘러봐. 그리고 그 사람들과 무조건 친해져."< 유니콘 :1조 기업가치 스타트업>이유인즉슨 여기서 유니콘(1조 가치 이상의 기업)이 나올 것이고, 그때는 네가 정말 큰 도움을 받을 것이라는 이유에서였다. 그리고 너희들은 그런 능력과 가능성을 가진 스타트업이라고 긍정적인 기운을 심어 주었다. 유니콘이 되었을 때는 너무 바쁘기 때문에 친해질 수 없지만 지금 힘든 시기에 서로를 돕고 많은 유대감을 쌓기 위해 최선을 다해 달라는 말을 이어 갔다. 실제로 몇 년이 지난 지금 M&A 사례도 나왔고 상상 이상의 기업가치로 성장한 회사도 나왔다. 안된다는 부정적인 피드백보다는 너는 할 수 있어라는 긍정적인 에너지를 심어주기 위해 500 스타트업의 멘토들은 최선을 다했다. 예를 들어 투자자 피치를 하고 갔을 때 입구 앞에서 하늘을 보면서 나는 할 수 있어 라고 만세를 한뒤 미팅에 들어가라고 조언을 해주었다. 긍정적인 기운 속에서 우리도 할 수 있다는 자신감을 얻게 되었고 그런 기운이 지금도 남아 서비스를 발전시키는데 큰 도움이 되고 있다. 하지만 우리가 처한 주변 상황은 매우 다르다. 부정적인 사람과 피드백을 주는 전문가들을 만나기 일쑤이고 할 수 있다는 자신감 부여해주는 사람 보다는 비난과 함께 실패라도 했다면 사회에서 매장당하는 분위기가 당연시하게 조성되어 있다. 쉽게 바뀌지 않을 것이며 바뀌더라도 정말 긴 시간과 호흡이 필요할 것이라 예상된다.수년간 수백 개의 스타트업들을 직간접적으로 보면서 느낀 점은 다행히면서도 재미있는 통계를 보인다. 부정적인 성향의 스타트업들은 1~2년 안에 시장에서 사라졌고 긍정적인 에너지가 넘치는 스타트업들은 큰 성장을 했거나 비록 실패를 했더라도 의미 있는 도전을 이어가고 있다는 점이다. 그렇게 악플을 달았던 스타트업이 내가 정 말로 가고 싶은 꿈의 직장으로 변해 있을 수도 있는 일이다. 스타트업과 관련된 투자사나 언론 역시 마찬가지로 상황이 역전될 수 있다. 투자 미팅 때 인격적인 모욕이나 비난을 쏟아낸 투자사로 스타트업이 몇 년 후 성공을 해 LP로 다시 만난다거나, 광고 좀 따내 보려고 안티 기사를 냈다가 큰 광고주로 다시 만날 수도 있는 일이다. 업계는 정말로 좁고 소문은 돌고 돌아 출처와 화자는 밝혀지게 마련이라 언젠가는 뱉은 말이나 써내려간 글에 대한 책임을 질 시기가 올지도 모른다.6. 긍정의 힘부정적인 생각을 말과 글로 쏟아내는 대다수의 사람들보다 힘들지만 이겨내고 긍정적인 생각과 될 거라는 믿음을 가진 사람들이 결국은 항상 좋은 결과와 성공을 하는 기존 사례들을 쉽게 찾아볼 수 있다. 헬조선이 아니라 창업하기 좋은 천국 같은 나라라고 생각의 틀을 바꾸려 노력 중이다. 미국과 비교를 하는 것이 아니라 우리나라보다 더 열악한 스타트업 환경을 가진 나라들을 생각하면 우린 참으로 좋은 환경에서 스타트업을 하고 있지 않은가?우리 역시 그랬고 많은 스타트업들이 대부분이 주변 사람들을 반대를 뒤로하고 창업의 길을 선택했다. 보통의 사람들과 조금은 다른 길을 가고 있을 뿐... 스타트업이 무조건 적으로 비난을 받아야 한 하는 업계인가 고민을 하게 될 정도로 상처받는 일들이 비일비재하게 일어 난다. 하지만 매일같이 쏟아지는 이런 부정적인 의견들에 굴하지 않고 오직 시장에서 살아남기 위해 고민하고 사용자들에게 줄 수 있는 가치에만 집중하려 노력중이다. 언젠가는 부정적인 사람들도 변할 만큼의 큰 의미를 만들어 내는 스타트업이 되길 희망 한다.#스푼 #Spoon #스타트업 #창업가 #창업자 #마인드셋

일을 할 때는 반드시 업무분장이란 것을 합니다. 각자 일정파트의 업무를 담당하고 그것에 책임을 진다는 얘기이지요. 매우 행복하고 아름다운 얘기입니다. 그 큰 업무를 어떻게 다 해. 그러니 너는 디자인, 너는 발표, 너는 자료조사, 나는 글을 쓰는 것이죠. 어디서 많이 본 그림입니다. 그렇죠. 조별과제.조별과제전 대학교를 중퇴하고 때려쳤으니, 1년 좀 넘게 경험했고 여러분들은 4년 내내 경험하셨으니 더욱 잘 아시리라 생각됩니다. 조별과제. 공산주의가 망한 이유를 몸으로 체득할 수 있는 또 하나의 교양과목이자, 모두의 할머니 할아버지가 여러 번 돌아가시는 예토전생의 술법이죠. 이 조별과제가 나이를 좀 먹고 장소를 직장으로 옮기게 되면 '업무분장'이라는 이름으로 재탄생하게 되는데, 자꾸 지난 4년간 겪었던 호구의 추억이 되살아나는 듯한 기시감은 떨쳐내기가 힘듭니다.  오늘은 이 업무분장에 대해 알아보도록 하겠습니다. 브랜딩업무는 혼자 할 수 있는 수준의 업무량이 아닙니다. 게다가 그래서도 안되는 것이구요. 브랜딩은 기획단계부터 디자인, 실행, 회계까지 다양한 팀과 업무영역을 아우르게 됩니다. 그도 그럴 것이 브랜딩은 전사적인 단위의 액션이고, 단기적인 프로모션 따위가 아니기 때문입니다. 정체성에 관련된 문제이니 모두가 각 영역에서 하나의 가지를 담당해야 합니다. 그러니 전체직원이 30명이라면 30명이 함께하는 조별과제라고 볼 수 있겠네요. 우리의 경험상 4,5명만 단톡방에 있어도 그 중 한 두명은 반드시 잠수를 탑니다. 더불어 다른 한 명은 도무지 속도를 못 따라오고, 그나마 괜찮은 아이는 자꾸 집안에 무슨 일이 생깁니다. 나를 제외한 모두의 집안에 큰 우환이 생기는 무시무시한 프로젝트죠. 일단 이러한 집안의 큰 변고가 어째서 생기는 지 알아보도록 합시다.업무분장은 왜 항상 폭망인가.1. 방관자이론은 어디에나 적용된다. 내가 아니어도 누군가는 할 겁니다. 이거 못해도 월급은 받습니다. 혼나면 됩니다. 우리 중에 마피아가 있는거야..날로 먹2. 업무역량이 제각각이다.내 기대만큼 일을 잘하는 사람은 세상에 그리 많지 않습니다. 그리고 내가 생각하는 수준의 프로일잘러들은 이미 개인적으로 다 사업을 하고 있거나, 재야에 숨어있거나, 일하느라 바빠서 찾기 힘듭니다.고수들은 산 속에 숨어있다. 채용공고는 비둘기로 날리자.3. 누가 무슨 일을 하는 지 몰라.분명 회의시간엔 서로 나눈 것 같긴 한데 누가 무슨 일을 어떻게 맡고 있는 지를 정확하게 모릅니다. 옆 사람의 업무진행이 어디까지 되었고, 거기에 맞춰 나는 어느 수준까지 해야하는 지 등, 분장의 목표는 집단지성과 다수의 분업을 통해 효율적이고 높은 수준의 결과물을 내는 데에 있지만, 대부분 목표와는 다르게 집단게으름과 한 사람이 만든 것보다도 못한 혼란스럽고 괴이한 혼종이 탄생하는 경우가 많습니다. 느와르 영화 찍는 것도 아니고 도대체 왜 다들 자기 일을 숨기는 걸까요?그래서 나오는 괴이한 혼종...4. 사실은 커뮤니케이션을 못한다.사실은 숨기는 게 아니라, 말을 못하는 겁니다. 어떻게 말해야 할 지도 모르고, 서로 보고하는 것도 눈치보입니다. 솔직히 수평적관계라고 톰, 제임스, 하비 등 영어이름을 붙였지만 몸에 밴 수직적 마인드는 어쩔 수 없습니다. 1년차와 5년차인 내 명함에 똑같이 manager 라고 되어있는데다가 1년차가 자꾸 자기와 동등한 수준의 프로젝트를 맡는다면? 5년 차인 선배의 입장에선 각자의 역량의 차이가 있으니 당연하다. 라고 받아들이기는 여간 어려운 일이 아닐 것입니다. 그런데 자꾸 밖으로는 쿨한 척 해야하고, 속으론 '내가 니 위야' 라는 모순이 발생하면 입은 닫히고 가면만 늘어갑니다. 자꾸 가벼운 얘기들만 오고가고 진지한 싸움과 논쟁을 피하게 됩니다. 화를 내면 진다라는 묘한 명제는 분노의 진실성을 역설하고 있습니다. 먼저 진실을 내비친 사람이 패배하는 것이다라는 체면과 격식의 아이러니죠.눈치만 보는게지.5. 업무분장의 기준이 엉망이야.업무는 케이크쪼개듯 정확히 몇 등분으로 쪼개지지 않습니다. 반드시 많은, 중요한, 급한 일들이 발생하고 누군가는 그것을 떠맡아야 합니다. 업무분장의 기준은 대부분의 회사에서 '잘 하는 사람' 에게 집중되고, '손 빠른 사람'에게 과중됩니다. 직급높은 사람에게 책임직을 맡기고, 일 없는 사람들에게 자잘한 업무들을 던집니다. 그냥 상식선에서 이루어지는 분장이죠. 분장과정에서 이 사람의 역량이나 성향, 관심사나 이전 경험, 인맥과 인사이트가 고려되지 않습니다. 조장님 말씀6. 하던 사람이 계속 하는일이란 것이 참으로 그렇습니다. 사람뽑기가 세상에서 가장 힘든 것이 사업이죠. 그래도 회사에 나를 제외한 내 오른팔과 같은 존재가 한 명 정도는 있기 마련입니다. 대표도 사람인지라 당연히 열 손가락 깨물면 더 아픈 것이 있기 마련입니다. 그런데 대부분 그 아픈 손가락이 굉장히 일을 잘하는 사원이고 믿음이 간단 말이죠? 그러면 배려해주고 쉬게 해주는 것이 아니라, 더욱 많은 일을 맡깁니다. 이것은 상대적인 불신때문입니다. 이 사람이 잘하니까 일을 줘야지! 라고 생각하기 보단 실상 다른 직원에게 주려고 하다보니...고려할 사항이 너무 많습니다. 검증되지도 않았고 애매한 거죠. 그런데 일은 매번 중요한 것들입니다. 그르치면 손해가 막심할 것 같으니 믿음직한 사람에게 고개를 다시 돌립니다. 아이러니하게도 그 믿음직한 사람은 일이 과중되고 지쳐가기 시작합니다. 곧 그 믿음은 실수와 사고로 이어지기 마련이죠.7. 이해를 못함일을 잘하고 못하고를 떠나서 이것은 업무이해도의 문제입니다. 전체그림을 볼 수 있느냐의 문제죠. 브랜딩에 대해 얘기할 때 1화에서 '모든 직원이 내용을 알고 있어야 한다' 라고 꼭 찝었던 것은 이 때문입니다. 업무이해도가 떨어지면 레시피만 보고만든 믹스호떡처럼 괴생명체가 탄생하거나 도무지 처치곤란한 혼종이 등장하게 됩니다. 기껏 일은 일대로 하고 손해는 손해대로 보는거죠.뭐라는 거지...?8. 편가르기, 편애, 미운털, 관계가 망치는 업무특수한 경우라고 믿고싶지만, 은근히 많더군요. 이해는 갑니다. 사람 모인 곳에 어찌 당파가 없을 수 있겠습니까. 라인도 있고, 야당도 있고 여당도 있고 제3당도 있고 많죠. 문제는 자꾸 이러한 인간적관계가 업무에 영향을 미친다는 것입니다.  예를 들어 우리 팀장이 좀 호구같다고 칩시다. 난 오히려 옆 팀의 이사겸 팀장님이 더 좋습니다. 그래서 우리 팀장이 준 일은 미뤄놓고 옆 팀에서 부탁한 일 먼저 처리하고 있습니다. 우리 팀장이 나를 혼냅니다. 난 빡쳤습니다. 그래서 옆에 이대리랑 옥상에서 담배를 피며 말했죠."아 진짜 존나 일도 못하면서 성깔은..아놔"이대리는 거듭니다. 왜냐면 나와 친하니까요"진짜 저 사람은 어떻게 일할려나 모르겠음.. 이번 것도 분명 말아먹을 기센데." 우린 한 당파가 되어 팀장을 깝니다. 그리고 그의 지시를 자꾸 누락하고 미루고 안하죠. 대강하거나. 취합해야 하는 입장에선 자꾸 공백이 생긴 결과물들이 올라옵니다. 하지만 일을 만들긴 만들어야 하니 또 야근을 해야하죠. 야근을 하고 혼자 취합을 하게 되면 실수가 생깁니다. 실수는 문제를 야기하고 문제는 손해로 이어지죠. 손해의 책임은 간부가 1차 타격을 입습니다. 이것도 어불성설입니다. 사실. 수평적 문화라면 책임도 동등하게 가져가야 하는 것이 이치상 맞습니다.  내 기여도만큼의 보상을 받는 만큼, 내 손실분에 대한 타격을 입는 것 또한 수평적 문화의 특징입니다. 특히 성과지표가 분명한 프로젝트 기반의 업무에선 더욱 그러하죠. 어쨋든 팀장은 멘붕이 되고 윗 선에게 심하게 깨집니다. 직원들은 그걸 또 팀장의 탓으로 돌립니다.  물론 이 과정에서 팀장이 잘했다는 얘긴 아닙니다. 애시당초 팀 관리에 문제가 있기도 했겠죠. 하지만 그것을 마냥 팀장이나 간부에게 당신의 리더쉽 탓입니다라고 전가시키기엔 직원들도 결국 마찬가지 수준이었습니다.  업무분장은 어떻게 할까.업무분장의 문제가 해결된다면 전세계 모든 대학교의 조별과제의 악몽이 해결되는 기적이 일어날 수 있을 것입니다. 또한 대부분의 기업의 효율성이 개선되고 생산성이 극대화되어 이 지긋지긋한 장기침체가 끝날 지도 모르겠습니다. 심지어 저도 팀원들과 일을 했을 때, 직원이 있었을 때, 협력업체와 일할 때 등등... 여러 케이스를 겪어봤지만 정확한 정답을 찾지 못했습니다. 다만 소기의 성과와 부작용들을 체험하면서 이건 이럴 때 좋고 이럴 때 좋지 않구나...라는 정도를 짐작할 따름입니다. 그러니 업무분장의 옳은 방법이라기 보단, 뻔하지 몇 가지 유의사항을 중심으로 적어보겠습니다.1. 적어도 분장회의는 심각하게.프로젝트플랜을 짜고, 각자 업무를 나누는 회의를 할 텐데. 전 개인적으로 이 회의를 대충하지 말자는 주의입니다. 조금 과장해서 하루 전체를 그 업무분장 회의에만 써도 괜찮습니다. 하루는 정말 고생하겠지만, 이 후의 확인, 취합, 업무상황 진행 등 모든 전반의 업무효율이 극단적으로 올라갑니다. 다들 그 시트의 데드라인을 맞추기위해 노력하고, 모두가 어떤 상황이 어떻게 돌아가는 지 이해하고 있는 상황이 됩니다. 단, 그 하루동안 해야 할 일이 있습니다. 직원들의 성향파악현재 업무 재정리각자 업무속도 계산프로젝트 기간 내 개인사, 사내일정 스케쥴링정/부 인원 지정보고체계 확립프로젝트 개괄 프레젠테이션상세 업무공유개인별 목표설정 및 평가지표 설정개인별 업무일정 짜기취합 후 프로젝트 플랜시트 제작완성된 플랜시트 피드백적어도 이 부분들은 순서대로 아주 치밀하게 결론을 내는 회의시간이었으면 합니다. '너 일 뭐 있지? 너가 이거 할래?' 이런 식의 분장이 되지 않았으면 좋겠습니다.2. 미달성의 책임은 분명히실무자를 위한 것이기도 합니다. 방관자의 심리의 주된 원인은 책임의 분산입니다. 다수가 존재하는 만큼 해당 이슈에 대한 책임이 분산되며 나에겐 피자 위에 뿌려진 올리브만큼의 책임감만이 스윽 주어지게 되는데 그 정도는 그냥 자기합리화나 집안일핑계로 거뜬히 쳐낼 수 있는 수준의 것들입니다. 이런 식으론 어떤 것도 이루어지지 않습니다. 위 회의에서 개인별 목표설정, 평가지표 설정은 정말 중요한 데 해당목표의 미달성시 어떤 핸디캡을 받고 어떤 책임을 질 것인지도 명확하게 지정하는 것이 좋더군요. '반드시 해내야 한다'는 적당한 압박감은 실패시의 합리화나 책임전가를 막고 외부요인으로 부터 그 핑계를 찾는 사태를 줄여줍니다. 아킨(R.M.Arkin)과 바움 가드너(A.H.Baumgaerdener)의 셀프핸드캐핑 실험에서 증명된 것과 같이 말이죠.3. 업무량은 내 처리수준의 +15%, 데드라인은 항상 -1일긍정적인 마인드와 열정, 화이팅, 돈독한 애사심은 훈훈한 분위기에는 좋을 지 몰라도 업무처리능력과는 별개의 문제입니다. 업무를 완성시키고 직원들을 고무시키고 싶다면 편하고 쉬운 일을 주는 것이 아닙니다. 항상 내가 해결할 수 있는 한계치의 적당량 이상의 어려운 과제, 적당히 급한 데드라인의 선을 지키는 것이 중요합니다. 일의 속도감과 성취감은 '일을 끝냈다!' 에서 오는 것이 아니라 '그 일을 해냈다!' 에서 오는 것이기 때문이죠. 에드워드 데시와 리차드 라이언의 자기결정이론중 인지평가이론(Cognitive Evaluation Theory)을 참조해보면 좋을 듯 합니다.4. 일관성!!1번에서 그렇게 심각하게 회의를 했으면, 중간에 그걸 엎지마세요. 회사 일이란 게 워낙 심각하고 급박하게 돌아가는 것이 많으니 변동과 이슈가 많은 것은 사실입니다. 하지만, 급하니까 너 그거 다 멈추고 이것부터 해! 라고 하는 것은 그냥 파국급행열차 티켓을 끊어 손잡이에 매달린 채 목적지까지 달려가렴. 이라는 소리와 같습니다. 어차피 업무분장회의에서 나왔던 그 일도 해야 하잖아요?? 중간에 일이 들어오면 차라리 경매를 붙여서 스스로 업무량을 조절할 수 있게 하던가, 아니면 다시 전사회의를 거쳐 양해를 구하고 전체플랜에 대한 수정을 전사공지합니다. 정보의 제한과 이해의 부족은 아주 사소한 실수와 그냥 던지는 작은 일조차도 '불신의 씨앗'으로 변하게 합니다. 적어도 우리가 그 날 열심히 만들었던 그 회의는 결코 변하지 않는다라는 일관성과 고집이 있어야 추후에 평가, 책임, 보상 때도 신뢰감이 있는 것입니다. 중간에 자꾸 말바뀌고, 일 틀어버리고, 맡기겠다고 했으면서 계속 간섭하고, 불필요한 과정을 자꾸 삽입해서 보고를 위한 보고를 만들어내면 추후에 그 모든 책임은 다 관리자 본인이 지셔야 합니다. 5. 모든 과정은 결과후에 복기한다.불만이 쌓이는 것은 무서운 일입니다. 그러나 그 불만을 그 때 그 때 터뜨리는 것도 업무에선 그리 좋은 방향은 아닙니다. 물론 순간순간 해결될 수 있는 사안이라면 당장 커피와 함께 멱살을 잡든 엎어치면 되겠지만 대부분의 업무방향은 시스템적인 수정을 필요로 합니다. 때문에 실시간으로 문제해결을 하다간 일이고 나발이고 흐르는 물 막느라 아무것도 못하는 상황이 됩니다. 일단 프로젝트를 끝내는 게 급선무입니다. 단, 일 하나가 끝나고 업무분장된 결과물이 등장하고 난 후 반드시 평가회의를 하시길 추천드려요. 그리고 그간의 모든 일들을 하나하나 정리하면서 복기하셔야 합니다. '아 모두 수고했구요, 참치먹읍시다아~' 이게 아니고... 처음에 하루종일 회의하듯 정말 냉철하고 싸울 듯한 회의가 되어야 해요. 단 회의의 결과는 뭔가 명확한 솔루션을 들고 끝나야겠죠. 안 그러면 감정싸움만 될테니까요.업무분장은 대표입장에서도, 실무자입장에서도 정말 어려운 일입니다. 서로가 서로에 대한 이해가 없이는 일을 할 수도 나눌 수도 합칠 수도 없으니까 말이죠. 자유롭게 서로의 일을 그냥 알아서 하면 얼마나 좋을까요? 각자 일을 찾아서 하는 유토피아같은 사무실 말입니다. 인간은 자유라는 환경이 주어졌을 때 함께 공포를 느낀다고 합니다. 아무런 책임이 없는 상태에선 본능이 가장 먼저 튀어나오고, 애사심이나 업무에 대한 객관적인 판단보단 내 자존심과 타인에 대한 경계심, 심리적관계가 더 먼저입니다. 회사에 들어와서 책상에 앉아 일을 하고 있다고 해서 뭔가 갑자기 일하는 로봇이 되는 것은 아니니까요. 업무분장은 이러한 사람들의 특성을 충분히 고려해야 합니다. 배려할 부분을 배려하고 억압할 부분은 강력하게 억압해야 합니다. 책임과 도전에 따른 보상과 벌도 있어야 합니다. 납득할 만한 이해와 협의도 거쳐야 하며 먼 발치에서 어떤 식으로 누가 무슨 일을 하는 지 확인도 종종 해야합니다. 그냥 '너가 화장실 청소 해.' 라며 던진다고 끝날 문제는 아니라는 것이죠.우리 사무실의 화장실청소는 어떻게 분장되어 있나요? 누가 하고 있나요? 어떻게 그것을 담당하게 되었나요. 만약 그 사람이 청소를 하지 않는다면 한 달 뒤 화장실의 모습은 어떻게 될까요. 회사와 비즈니스는 모두의 손을 거쳐 만들어집니다회사와 비즈니스는 모두의 손을 거쳐 만들어집니다. 사무실부터 작은 앱아이콘, 메뉴텍스트까지 누구 하나의 손이 닿지 않은 곳이 없죠. 모두가 사람이 만들어야 하는 것입니다. 과연 우리 회사엔 누구의 어떤 손길이 얼마나 닿아있는 지 한 번쯤 돌아보는 시간을 가져보는 것도 의미있을 것 같습니다. :)

 유난히 추웠던 겨울을 보낸 탓인지 조금씩 풀려가는 날씨와 점점 다가오는 봄이 반가운 요즘, 버즈빌에도 반가운 소식이 있습니다. 바로 5층 오피스 입주 소식입니다. 매년 계속되는 버즈빌의 성장과 더불어 늘어난 버즈빌리언들을 위해 지난 수개월간의 준비 끝에 드디어 5층 오피스를 오픈하게 되었는데요. 버즈빌리언들의 필요를 채워줄 뿐만 아니라 버즈빌의 가치를 고스란히 녹여낸 공간, 버즈빌 5층 오피스를 소개합니다.3층과 2층에 이어 세번째 오피스인 5층 오피스는 단순히 사무공간의 확장이 아닌 버즈빌리언들의 다양한 아이디어가 반영된 공간이라는 점에서 더욱 뜻 깊습니다. 대규모 인원이 들어갈 수 있는 대형 회의실부터 지친 몸과 정신을 달래줄 아늑한 수면실, 통통튀는 새로운 생각이 필요할 때를 위한 Creative Lab, 최고의 업무효율을 위한 집중의 공간인 Focus Room까지! 이런 5층 오피스를 만들기 위해 오랜기간 버즈빌리언들의 의견을 수렴하고 함께 논의 하는 시간을 가졌는데요. 그렇기에 버즈빌리언들이 정말 필요로 하는 부분을 채워줄 수 있는 공간으로 완성될 수 있었던 것 같습니다.  5층 오피스에서도 여전히 버즈빌의 문화가 살아 숨쉬는 캐치프레이즈를 찾아 볼 수 있는데요. 3층 오피스가 돈키호테에서 따온 버즈빌의 핵심가치를, 2층 오피스가 글로벌 진출의 희망을 담아 세계 각국의 도시이름을 컨셉으로 하고 있다면 5층의 컨셉은 ‘Idioms’ 입니다. 고전의 지혜를 담은 사자성어와 그 의미를 버즈빌 특유의 재치를 담아 해석한 문구들을 5층 오피스 곳곳에서 만나볼 수 있습니다.    “맹모삼천지교(孟母三遷之敎)” 라는 고사에서 알 수 있는 것처럼 주변환경은 개인에게 많은 영향을 끼치는데요. 필요를 채워 본인의 실력을 최대로 끌어낼 수 있고 버즈빌의 가치를 담아 흥미와 열정을 불러일으킨다는 점에서 버즈빌 오피스는 실력과 열정이 넘치는 버즈빌리언들에게 최고의 환경이 아닐까 합니다. 2018년, 새롭게 입주한 5층 오피스와 함께 더욱 새롭게 성장해 나갈 버즈빌의 모습을 기대해 봅니다.

대한민국 대표배달대행바로고대한민국의새로운 배달문화를 이끌어가는바로고의 사람들삭막한 도시에서정신없는 일상그 안에서 서로서로챙겨주는훈훈한~ 바로고-바로고는팀원들의 생일까지꼼꼼하게 챙겨주며서로를 응원하며함께 일하고 성장하고 있습니다!지난 3월 24일은지성과 미모를 겸비한최지선 과장님의 생일이었어요.화려한 데코레이션으로동료들의 마음을 가득가득 담아서생일 축하 파티를 했어요~생일축하합니다~생일축하합니다~사랑하는 과장님!생일축하합니다!!!깜짝 서프라이즈 파티가 시작되었어요.모두 즐겁게 생일 축하송을 부르며과장님의 생일을 축하합니다~^^깜짝 서프라이즈 파티에기쁨을 감출 수 없는 과장님생일축하송 장면을 화면에 담으셨어요.지성과 미모를 겸비한바로고의 최지선 과장님앞으로도바로고를 잘 부탁드려요!후~ 하고 촛불을 끄고도깨비 소환도깨비는 나타나지 않았지만짧게나마 촛불을 끄며소원을 빌어봅니다.장미꽃 한 송이와 함께과장님께 마음을 전해봅니다.이럴때 정말팀웍이 넘 좋은바로고라는 점~바로고 파이팅 입니닷!마지막은 단체 사진으로역시 중요한 것은 인증샷!이렇게 좋은 회사바로고에 있습니다~^^감사합니다.

많은 사람들은 계속해서 자신을 발전시키려는 성장 욕구를 갖고 있습니다. 온라인 강의, 오프라인 학원, 책 등 관심있는 주제에 대해 학습할 수 있는 방법은 여러가지 입니다.그러나 학습에 대한 욕구는 있지만, 여전히 어떤 방식이 정말 도움되는 것인지 고민하는 분들이 많습니다.한국 최초 코딩 부트캠프 코드스테이츠는 지난 2년간 이러한 고민을 가진 분들께 해답이 되어드렸습니다. 코드스테이츠가 제시하는 학습 방식에 따라 자신을 성장시키는 데 성공한 많은 분들이 커리어를 전환하고, 사업을 시작하셨습니다. (수료생 중 소프트웨어 엔지니어 취업 83%, 사업 13%) 그리고 우리는 이런 성과들을 통해 코드스테이츠의 학습 방식이 정말 효과가 있다는 것을 검증할 수 있었습니다.코드스테이츠 졸업생들이 취업한 회사들스터디스테이츠: 서로 돕는 실무 학습 커뮤니티코드스테이츠에서 활용한 학습 방식을 좀 더 많은 주제에 적용하고, 더 많은 학습자들이 도움받을 수 있는 학습 커뮤니티를 만들고 싶었습니다. 그래서 서로 돕는 실무 학습 커뮤니티, 스터디스테이츠가 탄생했습니다.스터디스테이츠에서는 데이터분석, 블록체인, 디자인 스프린트, 디지털 마케팅, VR, Machine Learning 등 실무에 필요한 주제들을 선정하고 검증된 커리큘럼을 제공합니다. 각 스터디마다 Study Facilitator 가 배치되고, 스터디 장소, 스터디원 모집, 스터디 진행 가이드 등 스터디 운영에 필요한 모든 부분을 지원합니다.나아가 구성원들끼리 서로 교류할 수 있는 다양한 이벤트들을 개최하여 실무자들간의 네트워킹도 활발하게 이루어질 수 있도록 할 예정입니다.검증된 학습방식스터디스테이츠에서의 구체적인 학습 방식은 코드스테이츠를 통해 검증된 내용을 적용한 결과입니다. 코드스테이츠는 소프트웨어 엔지니어가 되고 싶은 분들에게 다음 두 가지 학습방식을 적용했습니다. 그리고 이와 같은 방식은 스터디스테이츠의 실무 학습 주제들에도 공통적으로 적용할 수 있다고 확신합니다.1. Project Based Learning (프로젝트 기반의 학습)전통적인 강의 위주의 수동적인 학습 방식과는 정반대로 코드스테이츠는 프로젝트 기반의 학습방식을 핵심으로 삼고 있습니다. 이론적인 내용뿐만 아니라 실제 현장에 적용할 수 있는 역량이 매우 중요하기 때문입니다.코드스테이츠는 점차 난이도가 올라가는 과제들을 제시하여 학습자에게 적절한 도전감을 줌과 동시에 과제 수행의 과정에서는 의도적으로 최소한의 가이드만을 제공합니다. 문제 해결 과정을 하나하나 바로 알려주는것보다, 학습자들 스스로 문제 해결을 위해 필요한 것들을 직접 찾으면서 학습할 때 학습효과가 훨씬 좋았습니다. 이 과정을 통해 학습자들은 자연스럽게 스스로 문제를 해결할 수 있는 능력을 기르게 됩니다.“코드스테이츠에서 총 2명을 채용했는데 여타 다른 주니어 개발자들보다 퍼포먼스가 훨씬 좋았어요. “ — 전재영, CEO at Omnius“코드스테이츠에 개발자 추천을 부탁드렸는데, 높은 안목을 가지고 꾸준히 노력하는 개발자를 소개해주셨습니다. 이후 우리는 코드스테이츠 신봉자가 되었습니다.” — 김강모, Co-founder at Korbit이런 과정을 거친 학습자들은 실제 현장에서 환영받는 인재로 성장하게 됩니다. 새로운 것들이 쏟아지는 시대에 빠르게 필요한 것들을 배우고 적용할 수 있는 능력은 매우 중요하다고 생각합니다.2. Peer Learning (동료학습)“비전공 출신의 개발자로 일하면서 학원이 아닌 코드스테이츠를 통해 학습했던 기술, 그리고 그 기술을 학습했던 과정이 정말로 많은 도움이 되었습니다. 페어프로그래밍을 통해 다른 사람과 협업하고, 문제를 해결했던 경험 덕분에 개발자로 일하는데 빠르게 적응할 수 있었습니다.” — 윤병준, Software Engineer at Dano”Code States 를 통해 짧은 기간동안 익숙하지 않았던 프로그래밍 뿐 아니라, SW를 동료와 함께 개발하는 방법들을 배우는 큰 경험이었습니다. 개발자로 커리어를 전환하려는 분들 뿐만 아니라 IT회사 창업을 고려하시는 비전공 대표님들께도 추천합니다.” — 구일모, Software Engineer at Jober“학습하는 동안 정말 빠르게 시간이 흘렀는데, 대학교 전공 3년 보다 3개월 안에 집중적으로 배운 것이 훨씬 많았던 것 같다.” — 오현수, Software Engineer at Naver코드스테이츠에서 또 하나 중요하게 생각하는 학습 방식은 Peer Learning, 동료 학습입니다. 공통의 관심 주제에 대해 동료들과 서로 도우며 함께 학습하고, 프로젝트를 통해 팀으로 일하는 경험을 하게 됩니다.학습한 개념을 동료에게 설명하는 과정을 통해, 설명하는 사람과 설명을 듣는 사람 모두 그 개념을 명확하게 이해할 수 있게 됩니다. 스터디스테이츠에서는 이와 같이 모두가 적극적으로 서로 돕는 코드스테이츠의 문화를 보다 적극적으로 구현하고자 하였습니다.Education for the Real World빠르게 변하는 시대에 계속 공부해야 할 주제들은 많은데 어떻게 공부해야할지 막막한 분들을 위해 스터디스테이츠는 학습 커뮤니티를 만들어가겠습니다. 그리고 공통의 관심 주제로 모인 동료들과 함께 원하는 목표를 달성할 수 있도록 돕겠습니다.앞으로 실무에 필요한 주제들을 가장 효율적으로 학습할 수 있는 곳을 찾는다면 스터디스테이츠를 기억해주세요.

여러가지를 잘 하려는 사람은사실 아무것도 잘 하지 못한다.사람은 여러가지를 다 잘 하기 어렵다.음... 잘 해서도 안된다. (주변에도 몹쓸 일이다)절대 시간과 절대 몰입이 필요하기 때문이다.경제적으로도 하나만 제대로 하는게 훨씬 효과적이다.이완배 경제전문 기자 이번 촛불 정국에서 내가 얻은 큰 수확이라면난 단연코 '이완배 기자'를 뽑는다.'경제의 속살' 이완배 기자우연찮게 접한 팟케스트에서 그를 알게 되고,이 처참한 사회를 바라보는 관점과 식견에 대해 매일매일나즈막하고 설득력 쪄는 목소리를 듣고 있노라면,가슴이 쿵쾅쿵쾅 뛰지 않을 수 없다.이완배 기자는 경제전문 기자이고, 모든 사회 이슈를경제학적인 관점으로 너무나도 이해하기 쉽고구구절절 공감할 만한 사례로 듣는이의 사고를 넓혀준다.어느날 자기는 '김연아'와 '아사다마오'를 전혀 몰랐다고(말도 안돼~) 얘기하면서, 경제가 아닌 분야에서는자신은  까막눈이라고 고백했다.물론 그정도까지라고 생각지는 않지만, 그렇다고 한들이 사람의 가치는 여전히 빛이 난다.한 분야에 감탄스러우리만큼 정통하기 때문이다.하나도 버리지 못하는 습관뭐든 미흡한게 있으면 견디지 못하는 사람이 있다.다 잘해야 직성이 풀리는 성향이 주변에 간혹 있다.피해야 할 사람이다.피곤한 인생이다.장담컨데 성공적이지도 못하다.반면, 중요한 것 하나에 집중하는 사람은주변에 눈에 띈다. 제대로 포지셔닝 할 수 있기 때문이다.그 하나로 차별화에 성공한다.다 잘하려고 하면 아무것도 드러나지 않는다.딱 하나만 빼고 마음을 비워라.적당히 잘하는 것 10개 보다,아주 잘하는 것 하나가 효과적이다.잘하는거 딱 하나만 얘기해봐봐브랜드 기획디자이너 타이틀을 떼고, 마케팅에 입문한지 어언 3주째다.낯설지만 생소하지 않고,설레지만 예상대로이다.낯설지만 예상대로이다.원칙은 다르지 않기 때문이다.셀 수없이 많은 브랜드가 경합하는 시장에서브랜드는 정체성을 각인시켜야 살아남을 수 있다.확실하게 차별화하기 위해서는 독보적인 한 가지가 분명해야 한다.엇비슷한 10 가지로는,적당히 좋은 5 가지로는 아무것도 안된다.하지만 아무것도 놓치고 싶어하지 않고,어떤 공격도 받지 않을 컨셉을 선호하려는 경향을물리쳐야 한다.이걸 이겨내야 한다.그게 숙제다.General 하고Universal 하고Overall 하고 싸워야 한다.큰 회사일수록 치열하게 싸워야한다.이제 시작이다.어정쩡함과의 싸움 말이다!Extraordinary

내가 CEO로서 경영을 하고 있는 네오펙트는 디지털 재활기기를 개발하고 만들고 있는 스타트업이다. 2010년 6월에 창업을 했으니까 이제 만으로 6년이 조금 넘었다. 난 처음 회사를 만들 때부터 우리 회사는 글로벌 시장에서 승부를 보는 글로벌 회사가 되어야 한다고 생각했다. 직원도 몇 명 없고 제품도 제대로 없는 회사가 글로벌 회사가 되겠다고 이야기했을 때 직원들이나 외부인들이나 아마도 가당치도 않은 생각이라고 했을 것이다. 하지만 네오펙트가 글로벌 시장으로 가야 하는 것은 선언적이거나 되면 좋겠다는 옵션이 아니라 반드시 되어야 한다는 숙명이라고 생각한다.네오펙트가 글로벌 시장에 도전하는 첫 번째 이유는 우리가 헬스케어 시장에 도전하고 있기 때문이다. 헬스케어 시장은 전 세계적으로 성장하는 산업이다. 하지만 국내 헬스케어 시장은 규제와 제도적 한계로 인해 성장에 대한 제약을 가지고 있다. 그렇기 때문에 좁은 한국 시장만 바라보아서는 네오펙트의 성장은 제한적일 수밖에 없다. 이러한 성장의 제약을 뛰어넘기 위해서는 글로벌 시장에 대한 도전은 필수적일 수밖에 없다.두 번째 이유는 국내 대기업의 독과점 구조에서 자유롭고 싶어서이다. 우리나라는 모든 산업에 있어서 대기업 독과점 구조로 이루어져 있다. 소수 몇 개의 대기업이 건설, 병원, 제조, 유통 등등 모든 분야를 장악하고 있는 구조를 가지고 있다. 우리가 내수 시장에만 의존하는 경우 우리는 어쩔 수 없이 그러한 독과점 구조에 순응하고 그것에 맞추어진 '을'이 되어야 할 것이다. 하지만 난 이러한 구조에서 벗어나 우리만의 브랜드로 우리 제품을 팔고 싶다. 언젠가 한번 모 대기업에서 우리 제품을 OEM 형식으로 공급할 수 있는지를 물어본 적이 있다. 난 단호하게 거절했다. 만약 우리가 국내 시장만 생각하고 있다면 이러한 제안을 거절할 수 없었을 것이다.세 번째는 헬스케어의 패러다임이 바뀌고 있기 때문이다. 헬스케어 산업, 특히 의료기기 산업은 전통적으로 유럽과 미국 회사들이 장악한 산업이다. 네오펙트가 속한 재활기기 산업도 별반 다르지 않다. 하지만 헬스케어 시장은 디지털 기술이 들어오면서 빠르게 변화하고 있다. 이러한 변화의 시기에는 새로운 방식을 통해서 시장을 새롭게 만들어가는 우리와 같은 스타트업들에게 기회를 준다. 난 이러한 기회를 잡기 위해서는 글로벌 시장의 변화의 한가운데 서 있어야 한다고 생각한다. 헬스케어는 다른 산업군에 비해서 변화가 상당히 느린 산업이다. 하지만 최근의 변화는 이러한 고정관념을 무색하게 만들고 있다. 그렇기 때문에 이러한 변화 중심에 서기 위해서는 글로벌 시장에서 세계의 경쟁 제품들과 함께 경쟁해야 한다. 그것이 우리를 더욱 발전시킨다고 생각한다.우리의 글로벌 시장 진출은 이제 막 시작한 단계이다. 작년에 미국에 법인을 만들었고, 작년부터 미국과 유럽에 물건을 팔기 시작했다. 하지만 우리 제품을 사용한 미국과 유럽의 소비자들의 반응을 보면서 우리 제품이 글로벌 시장에서 충분히 승산이 있다는 확신을 가지게 되었다. 헬스케어 산업의 변화 속에서 네오펙트도 변화의 한 축이 될 수 있다는 확신이 들었다. 우리는 비록 한국 스타트업들의 중심이라고 하는 '강남', '판교'와는 조금 떨어진 '죽전'에 있지만 글로벌 헬스케어 산업의 중심에 있다고 자신한다.네오펙트는 말로만 '글로벌'을 외치는 회사가 아닌 실제 세계시장에서 세계의 경쟁자들과 함께 어깨를 나란히 하는 진정한 '글로벌 컴퍼니'로 성장할 것이다. 그게 우리의 숙명이다.#NEOFECT #스타트업 #스타트업창업 #창업자 #창업가 #목표 #글로벌 #세계시장

최근 다음과 같은 고민이 깊어졌다."나는 잘하고 있을까?""내가 지금 해야만 하는 중요한 일은 무엇일까?""나의 역할은 어디까지고, 무엇을 위임해야 할까?""어떤 사람을 채용해야 할까?"팀의 구성원이 떠나기도 했고, 회사도 여러 가지 도전을 받고 있으며, 나 자신의 정체도 느끼는 것이 고민의 시작이다. 위 질문들의 공통된 뿌리는 “나의 일은 무엇인가?”라는 질문이다.'나의 일'이라는 것은 '스타트업 CTO의 일'이다. 하지만 모든 스타트업의 CTO가 하는 일이 나와 같지는 않다. 스타트업은 다양한 단계가 있고, 목표로 하고 있는 시장도 제각각이다. 가지고 있는 기술, 목표로 하는 기술도 다르고, 구성원 또한 제각각이기 때문이다. 하지만 어느 정도 공통점이 있을 거라 생각한다. 혹시 이 글을 어느 스타트업의 CTO가 읽으신다면 자신의 일과 비교를 해봐 주시길 부탁드린다.본격적으로 시작하기 전에 이 글은 내가 앞으로 겪을 경험에 따라 많이 바뀔 수 있음을 미리 알려둔다.CTO?Chief Technology Officer의 준말이다. 경영진 중의 한 명으로 회사에서 기술과 관련된 모든 일을 관리, 책임진다. 여기에서 '기술과 관련된 모든 일'이라는 모호한 것을  들여다보기 위해서는 CTO의 역할을 좀 더 나눠 볼 필요가 있다. 다음과 같이 나눠보고 각각에 대해서 살펴보자.Technical Leader - 최고의 엔지니어Technical Businessman - 기술조직과 사업조직의 가교Team Manager - 팀장Product Manager - 프로덕트 관리자Technical Leader보통 CTO라 하면 가장 먼저 떠올리게 되는 역할이다. 기술기업의 경우 핵심 기술역량을 보유하고 있거나, 서비스 기업의 경우 주도적으로 서비스를 개발/운영해본 경험이 있어야 한다. 다음과 같은 역할이 요구된다.1) 기술 비전과 로드맵회사의 기술 비전을 세우고, 그 비전을 달성하기 위한 로드맵을 정하고 실행해야 한다. 실행을 위해서 기술 조직에 비전을 전달하고 공감을 얻어 낼 수 있어야 한다.2) 아키텍트회사가 만드는 서비스 아키텍처를 만들고 발전시켜 나가야 한다. 동시에 이 서비스가 동작하는 인프라 아키텍처를 셋업하고 견고하게 만들어야 한다. 이를 위한 개발 스택들을 결정하고 적용해야 한다.3) 좋은 기술 코치팀이 기술적으로 성장할 수 있는 환경을 갖추고 코칭을 해야 한다. 팀의 구성원이 기술적 목표를 높게 유지할 수 있도록 해야 한다.4) 시니어 개발자시니어 개발자로 다음과 같은 역할을 해야 한다.· 팀이 현재 겪고 있는 가장 어려운 문제를 풀 수 있어야 한다.· 회사의 핵심 기술을 이해하고 높은 퍼포먼스로 제품을 만들어야 한다.· 개발 효율을 높일 수 있는 환경을 갖춰야 한다. (DevOps)· 문서화를 해야 한다.Technical Leader로서 위와 같은 일들을 잘 하게 되면· 고도화되더라도 효율이 떨어지지 않는 시스템· 높은 제품의 성능· 높은 기능적 완성도· 경쟁력 있는 기술과 그 기술을 갖춘 팀을 얻을 수 있다. 위 일들은 조직이 커지게 되면 팀의 시니어 개발자들이 점점 나누어 가지게 된다. (단, '기술 비전과 로드맵'을 제외하고) 다르게 말하면 반드시 위의 역할을 잘 나누어 가질 수 있는 사람을 시니어 개발자로 채용해야 한다.Technical Businessman대부분의 스타트업은 기술을 기반으로 시장의 문제를 해결(=사업)한다. CTO는 기술조직과 사업조직이 함께 잘 굴러가기 위한 가교 역할을 해야 한다. 이를 위해서는 회사의 사업에 대한 이해와 사업적인 센스가 필요하다.1) 기술적인 조언시장의 문제를 기술적으로 해결하고자 한다면, 기술조직에서 아이디어가 나와야 한다. CTO는 보통 가장 많은 아이디어를 사업조직에 제공해야 한다. 또한 회사가 새로운 일을 시작하고자 할 때, 그 일이 기술적으로 가능한 일인지, 어느 정도 크기의 일인지를 추정해야 한다. 비록 추정이 조금 부정확하더라도 추정이 있어야 사업적 판단을 할 수 있다. 그리고 회사에서 그 추정을 가장 잘 해야 하는 사람이 CTO다.2) 사업을 기술조직에 전파“나는 왜 이것을 개발해야 하는가?”에 대한 개발자의 질문에 답을 해주어야 한다.(정확히는 물어보기 전에 알려주어야 한다.) 이 일을 하는 사업적인 이유를 충분히 설명해 주어야 개발자는 동기를 얻고, 정해진 것 이상의 것을 만들어 낼 수 있다.3) 기술을 다른 조직에 전파회사가 가진 기술을 다른 조직에 전파해서 충분히 이해할 수 있도록 해야 한다. 그래야 기술이 아이디어를 만나 빛을 발하고 회사의 가치가 높아진다.Technical Businessman으로 위와 같은 일들을 잘하게 되면 회사가 가진 기술이 사업에서 효과적으로 사용된다. 그리고 사업을 위해 필요한 기술이 기술조직에서 발전하게 된다. 이 일들은 조직이 커지게 되면 역시 시니어 개발자와 프로젝트 관리자에 의해서 대체될 수 있다.Team Manager일반적인 팀장/조직장이다. 이 역할을 잘 수행하기 위해서는 커뮤니케이션 능력, 시간/리소스 관리 능력을 갖추어야 한다.1) 채용좋은 개발자를 채용해야 한다. 이를 위해서는 다음과 같은 기본적인 일을 해야 한다.· 채용 공고를 작성하고 올린다.· 면접을 진행하고 채용을 결정한다.· 좋은 사람을 소개받고 만난다.채용을 위해서는 장기적으로는 회사의 '기술 브랜드', '기업 문화'를 만들어 나가는 것이 도움이 된다. 물론 이런 것 보다 회사가 로켓처럼 날아가는 게 효과는 훨씬 더 좋다.2) 인력의 유지어렵게 뽑은 인력을 잘 유지해야 한다.  · 개인의 비전과 회사의 비전을 일치시키기 위해 노력한다. 다른 말로는 동기부여라고 한다.· 개인의 조직 내 성장을 돕는다.· 개인이 회사에서 만나게 되는 문제를 해결해 준다.물론 충분한 대우를 해주는 것도 중요하다.3) 자원의 산정과 확보프로젝트가 시작되기 전에 프로젝트에 필요한 인적, 물적 자원을 구체적으로 산정한다. (위의 Technical Leader가 하는 초기 결정을 위한 추정과는 다르다.) 대부분의 경우 어떤 사람이 어떤 일을 할 것인가를 결정짓는 일이다. 그리고 개발 혹은 운영에 필요한 추가적인 자원들을 준비한다. 장비가 될 수도 있고, 외부 서비스가 될 수도 있다.4) 일정의 계획과 관리일정을 계획하고, 관리한다. 다른 팀 혹은 외부와 의존성이 있는 경우 특히 이런 부분들을 잘 관리해서 일정이 차질 없이 진행이 될 수 있도록 한다. 프로젝트의 진행상황은 시각화하여 공개적으로 확인할 수 있도록 한다.5) 업무 프로세스 개선업무 프로세스를 개선해서 효율적으로 일할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해서는프로젝트 관리 도구의 도입이슈 트래킹 시스템 도입스크럼/칸반등의 개발 방법론을 도입하고 운영등이 필요하다.3), 4), 5)는 우리가 일반적으로 프로젝트 관리자(PM)라 부르는 사람의 역할이기도 하다.이 일을 잘하게 되면회사에 필요한 인적 구성/역량을 갖춘 기술 조직을 유지할 수 있다.팀이 효율적으로 일할 수 있다.타 팀과 조화롭게 일할 수 있다.팀이 진행하는 프로젝트를 성공으로 이끌 수 있다.이 일들은 조직이 커지게 되면 중간 관리자, PM, HR 담당자가 생기면서 대체될 수 있다.Product Manager팀이 고객들이 원하는 제품을 전달하게 한다. 이 역할을 잘하기 위해서는 사업, 기술에 더해 UX에 대한 이해가 추가로 필요하다. (인터넷 서비스의 경우)1) 고객에 대한 이해고객을 보다 잘 알기 위한 노력을 해야 한다. 이를 위해서는 서비스에 관련된 지표들을 지속적으로 관찰해야 한다. 또는 인터뷰, 고객 대응 등을 통해 고객의 소리를 직접 듣는다.2) 고객의 대변자고객이 원하는 바를 명확하게 적은 스펙 문서를 작성해서 메이커에게 전달해야 한다. 또한 애매한 사항들이 있을 때 이를 최종적으로 결정해야 한다. 때로는 고객을 대신해서 제품에 대한 쓴소리를 해야 한다.3) 제품의 비전과 로드맵"우리는 어떤 제품을 만들어 갈 건가요?"라는 질문에 답을 할 수 있어야 한다. 즉, 제품의 비전을 구축해야 하고 이를 위한 구체적인 로드맵을 만들고 실행해야 한다. 이 비전을 조직에 전파하고 공감을 얻어야 한다.4) 우선순위의 결정사업, 고객의 측면에서 때로는 기술/디자인 부채를 없애기 위한 메이커의 입장에서 우선순위를 결정해야 한다.각 구성원 간의 이해관계가 부딪치는 부분이다. 효과적인 커뮤니케이션을 통해 슬기롭게 해결해 가야 한다.5) 제품의 퀄리티제품의 퀄리티를 책임진다. 직접 QA도 하고 디테일을 챙겨서, 구성원들이 높은 퀄리티를 목표로 할 수 있도록 해야 한다.이 역할을 잘하게 되면 좋은 제품을 만들어서 고객들의 호응을 이끌어 낼 수 있다. 또한 제품을 만드는 구성원들이 만족감을 얻을 수 있다. 이 역시 조직이 커짐에 따라 기획자, UX 디자이너가 일부 역할을 대체할 수 있으며 Product Manager를 뽑을 수도 있다.마치며스타트업의 CTO가 해야 하는 일은 이렇게 많다. 사실 스타트업 초기에는 위에서 말한 모든 것이 필요하지는 않다.(일단 컴퓨터를 사고, WIFI 설정도 하고..) 하지만 회사와 조직이 성장함에 따라 각각의 역할은 점점 중요해진다. 적당한 시기에 이 역할들을 위임하지 못하면 구멍이 생기기 시작하면서, 결국 여러 가지 중 하나도 제대로 챙기지 못하는 상황이 발생하게 된다. 이렇게 일을 정리하고 보니 지금의 내가 그런 상황이 아닌가 싶다.그럼 이제 내가 해야 하는 일은 동료들에게 적극적으로 도움을 요청해야 하는 것이다. 동료들도 내가 손을 내밀기를 기다리고 있을 거라 생각한다. :)  · 마지막으로 타이틀 이미지는 최근 프로덕트 그룹 워크샵에서 디자이너님의 타이포 세미나 때   제가 직접 그려 본 것입니다.#8퍼센트 #에잇퍼센트 #스타트업CTO #CTO #일상 #하루 #관리자

안녕하세요 크몽 개발팀입니다. 오늘은 일상적인 'IT 이야기'가 아닌 제가 맡고 있는 직책인'프론트엔드 개발자(Front-End Developer)'에 대해 포스팅을 해보고자 합니다.여러분들은 혹시 'Front End'라는 용어에 대해 알고 있으신가요? 저도 제일 처음 이 단어를 들었을땐 이게 대체 무슨 단어인가 했습니다.이 용어 외에도 'Back End'라는 단어도 있는데요, 물론 처음만나는 단어가 두개인만큼 두배로 어려워보일 수 있겠지만.. 놀라셨을 가슴 한번 쓸어내려드리고 전~혀 어렵지않다는 것을 차차 설명해드리겠습니다.----------------------------------------------------------------------------------------'프론트엔드'란??우선, 'Front End'라는 단어는 어떤의미의 단어일까요? 'W사'의 사전을 통해 알아보겠습니다.   한마디로 말씀드려서 '프론트엔드'는 사용자들에게 보이는 영역을 책임을 지는 것이며 '백엔드'는 시스템적인것으로 눈으로 보이지는 않지만 말 그대로 뒤에서 전산 처리를 하는 것을 말합니다.즉, '프론트엔드'는 시스템적으로 멋지게 만들어진 아이맥의 내부를 감싸는 껍데기를소비자들이 사고 싶게 만드는 디자인으로 구현하는 작업을 말하는 것입니다.크몽의 '조너선 아이브'같은 존재(?)라고 말씀드릴 수가 있겠군요.. 하하하하 (자뻑 죄송합니다(__);;)  '프론트엔드 개발자'의 목표는?'프론트엔드 개발자'의 미션은 두가지라고 말씀드릴 수가 있습니다.    첫번째로, 사용자들이 홈페이지를 친숙하고, 직접적으로 보여지도록 개발하는 것인데 딱 두가지!! 개발스킬과 미적감각을 동반하여야 합니다.여기서 중요한점은!! 쿤이는 디자인을 좋아라하지만 영감이 떠올릴만한 미술관과는 거리가 있다는 점점점점점점...앞으로 열심히 다녀보겠습니다!다시 본문으로 돌아가서..두번째는, 끊임없이 변화하는 웹세상에서 어떤툴과 테크닉을 썼는지 알고 있어야 한다는 점입니다.이 부분은 변화를 사랑하는 쿤이에겐 식은죽 먹기보다 쉽다고 하는게 맞겠네요!! (제발 그렇다고 해줘요..ㅠㅠ) '프론트엔드 개발자'가 쓰는 툴은?'프론트엔드 개발자'가 쓰는 툴의 몇몇은 웹사이트의 UI를 개발하는 툴에서 구할 수 있습니다. 첫번째로, 'HyperText Markup language'라고 불리는 'HTML' 되겠습니다.이 마크업언어는 어떤 웹사이트에서 중추적인 역활을 하는 그런 녀석입니다. 이 녀석은 말이죠... 자신의 이름을 문서의 앞뒤에 안써주면 자신의 정체도 모르는 그런녀석이구요,이 녀석의 명령어(태그)를 쓸땐 말이죠 명령어 끝에 닫는태그를 안해주면 크게는 문서 전체를 뒤죽박죽으로 만드는 그런 녀석이에요.어떨때는 파트너('CSS')와 함께 어디 놀러갈땐 각 장소(인터넷 익스플로어, 크롬 등..)에 따라 다른 매력을 발산해줘서 양파같이 까도까도 속을 모르는 그런 녀석이에요.두번째는, 'Cascading Style Sheet'라고 불리는 'CSS'입니다이 스타일 시트는 프레젠테이션효과를 주며 우리의 웹사이트가 단 하나밖에 없다는 희귀성을 부여할 수 있습니다. 이 녀석은 아까 말씀드렸듯이 'HTML'의 파트너에요. 남자는 여자하기 나름이란 말과 같이 'HTML'은 'CSS'하기 나름이라고 말씀드릴수가 있을 것같네요. 직접적으로 말씀드리자면 'HTML'이 몸이라고 보시면 'CSS'는 옷입니다. 'CSS'가 어떻게 스타일을 주는가에 따라서 웹사이트가 최신스타일룩을 보여줄 수도 있으며 잘못 쓴다면 90's 힙! to the 합!스타일을 보여 줄 수도 있습니다. 그래서 많은 사이트들이 사용자들에게 직접적으로 보여지는 스타일에 대해 신경쓰는 것이 이러한 이유라고 말씀드릴 수가 있습니다.세번째는, 'Content Management System'인 'CMS'입니다우리 한글로 표현하자면 내용관리시스템이란 것인데 아마 생소하실 것이라고 생각 듭니다. (실은 저도 생소했습니다ㅎㅎ)이 녀석은 한마디로 웹 사이트의 내용을 관리하는 시스템인데요.내용 관리 애플리케이션('CMA')과 내용 배포 애플리케이션('CDA')이 있는데요,그냥 약자로만 봤을 때엔 저기 아무 증권사나가서 한번쯤은 가입해야 될 것같은 분위기죠? 단호하게.. 아닙니다!! 연이자 2%할 것같은 'CMA'가 하는 일은 'HTML'에 들어갈 내용, 변경, 제거 등의 관리 프로그램이고,왠지 아이들의 미래를 위해 들어야될 것같은 'CDA'는 웹 사이트의 모든 수치(현행화)를 보고 편집할 수 있는 정보편집 프로그램입니다.우리가 흔히 볼 수 있는 형태로는 웹 기반 편찬(마법사템플릿 등), 형식 관리, 계정 제어, 데이터의 색인,테이터 탐색, 키워드 검색 등이 있을 수 있겠습니다.프론트엔드 개발자가 유의할 점은?프론트엔드개발자는 다음 두가지의 사항에 대해 유의해야 합니다.첫번째는, 접근성입니다. 앞서 말씀드렸듯이 이용자들에게 친숙한 모습으로 다가가야합니다.한번도 보지도 듣지도 못한 그런 UI로 이용자들에게 다가간다면 과연 잘 사용할 수 있을지가 문제일 겁니다.그런 맥락에서 말씀드리자면 모든기기에서 항상 똑같은 모습으로 이용자들을 맞이한다면각 기기에서 최적화 되지못한 화면들이 나와 이용자들에게 혼란을 줄지도 모를 일입니다.그렇기때문에 동적인 사이트를 만들어야 된다는 생각을 프론트엔드 개발자는 생각하고 있어야합니다.두번째는, 사용 간편성입니다. 만약 접근성이 좋아졌다고 하더라도 검색엔진에 최적화되지않은 사이트라면전세계적 검색사이트인 G사에서 사이트안의 컨텐츠와 연관된 내용을 검색하더라도 상위에 랭크 안되는 경우가 많습니다.그렇게 된다면 검색사이트로 원하는 사이트를 찾아들어가는 지금으로는 많은 잠재이용자들의 유입을 막아 더 이상 서비스가 성장하지못하는 상황까지 갈 수 있습니다.---------------------------------------------------------------------------------------- 이렇게 제가 하는일에 대해 포스팅을 하다보니 제가 맡은 업무가 우리 크몽서비스에 얼마나 큰 영향을 주는지 알 수 있었는데요... 갑자기 제 어깨에 곰한마리가 앉은 것같은 느낌이 드네요ㅠㅠㅠㅠ (아~ 피로야가라~!!!) 지금까지 제가 공부한 내용들을 간략하게 포스팅해보았는데요.담번엔 배운것들을 쓰는 과정을 시간이 허락한다면 보여줄 수 있는 포스팅으로 찾아 뵙겠습니다. :)#크몽 #개발자 #개발팀 #프론트엔드 #인사이트 #팀원소개

분야를 막론하고진정한 고수들은 공통점을 가지고 있다.무엇이 본질인지 알고 있다중고등학교 시절에어렵고 이해하기 어려운 책들을 접하면나의 지적 능력이 형편 없구나라며 자책했던 적이 많았다.도무지 넘어가지 않는 책장을 보며읽어도 읽어도 이해가 가지 않는 문장들과명확하지 않은 개념들이 나의 탓인줄만 알았다.고등학교 때 만난 수학 선생님과대학때 만난 타이포그래피 교수님은내겐 신선한 충격이었다.수학의 원리를 그렇게 쉽게 이해시킬 수 있다는 것,동일한 문제를 전혀 다르게 바라볼 수 있게 해준 분이셨고,타이포 교수님은 디자인의 감각적인 영역을 이성적으로공감할 수 있게 해준 분이셨다.그렇게 한참이 지나서현학적인 말이나 글이 보여주는 난해함과 모호함은어설픈 자들의 알량한 지식을 그럴듯하게 표현하려는위장전술일 수도 있겠다는 생각을 대학원 논문을쓰면서 뼈져리게 느끼게 되었다.어렵게, 대단한 척, 전문 용어를 난발하며 풀어낸,논문들이 말하고자 하는 내용은딱 한가지였다.어때? 나 전문가 같지?내가 찾아본 수 많은 논문들에는전달하려는 핵심이 명확한 논문은 정말 소수에 불과했다.논문의 형식을 따를 뿐 짜집기로 범벅된 거품 투성이였다.그 후로 난 논문 쓰기를 그만두었다.직장에서도 이런 일은 비일비재하다.말만 그럴듯이 얘기하면서 핵심이 없는 사람들,자기 생각은 없고 남의 얘기만 자기 것처럼 하는 사람들,장황하게 얘기하지만 요점이 없는 사람들...보고서가 30장이 넘어도무엇을 얘기하는지 전달이 안되는 자료들,사례와 근거는 넘치지만 결론을 이끌어내지 못하는 문서들,손에 잡히지 않는 모호한 개념의 형용사만 늘어놓는있어빌리티 문장들...뭘 얘기하고 싶은 건가요?이런 보고서들은 거품을 빼고 걷어내면결국 남는게 별로 없다.보통 이런 자료들이 남발하는 이유는자신이 무엇을 위해 일하는지 이해하지 못한채습관적으로 일하거나, 형식에만 맞춰서 칸 채우기식으로일하기 때문이다.또는 말하고 싶은 내용은 있지만이것을 단어와 문장으로 풀어내지 못하는 기술이부족하기 때문이다.아래 3가지를 유념하면 도움이 될지 모르겠다.1. 문서의 목적을 다시 생각하라. - 무엇을 위해 이 보고서(문장)을 쓰는가?2. 중2 학생도 이해할 수 있게 하라 - 전문지식이 없어도 이해할 수 있는 명확한 표현인가?3. 다르게 해석될 표현은 없는가? - 보는 사람에 따라 전혀 다르게 이해될 단어는 없는가?무엇보다 중요한건작성자 중심이 아니라, 그 말과 글을 전달할 대상을중심으로 정리되어야 한다는 것이다.남의 입장에서 생각해보는 것이결국은  핵심이다.그것만으로도 대단한 일이다!

시장을 뒤흔드는 금융위기는 반드시 주기적으로 찾아온다. 언제가 될지 정확히 예측하기는 어렵지만, 금융위기가 찾아 왔을 때 가장 빛을 발할 매력적인 투자처는 개인신용대출에 대한 대체투자(alternative investment on personal credit)다.* 대체투자 : 전통적인 투자 상품이 아닌 다른 대상에 투자하는 방식을 말한다. 대상은 사모펀드, 헤지펀드, 부동산, 벤처기업, 원자재, 선박 등 다양하다.빅토리 파크 캐피탈(Victory Park Capital, 이하 VPC)의 고든 왓슨(Gordon Watson) 파트너가 지난 10월 중순에 있었던 2016 렌딧 유럽(Lendit Europe) 컨퍼런스에서 한 말이다. VPC는 전세계 다양한 국가에서 총 4조 원 이상의 채권, 주식 등에 투자하고 있다. 우리가 잘 아는 잠바 쥬스(Jamba Juice) 역시 VPC 의 투자 포트폴리오 중 하나다.또한, 세계적으로 P2P금융에 가장 활발하게 투자하고 있는 사모펀드이기도 하다. 2015년 8월에 발행한 보고서에 따르면 VPC는 35개 P2P금융사가 발행하는 대출 채권에 대체투자하고 있다. 좀 더 자세히 살펴 보면, VPC가 P2P금융사의 채권에 투자하는 자산 중 72%는 개인대출에, 28%는 소상공인 및 법인대출에 투자가 이루어지고 있음을 알 수 있다. P2P금융사의 채권에 대한 투자 자산 중 72%가 담보 대출이 아닌 무담보의 개인신용대출에 집중되고 있다는 점이 매우 흥미롭다.출처 : 2016 렌딧 유럽 컨퍼런스VPC 외에도 다양한 투자사들이 P2P금융사의 대출 채권에 투자하고 있다. 이 때 대출 대상에 따라 개인, 소상공인, 법인, 부동산의 4가지로 대출의 종류를 분류한다. 이는 일반 금융사들이 대출 종류를 분류하는 기준과 동일한데, 각 대상에 따라 리스크가 확연히 다르기 때문에 명확하게 분리하여 관리하는 것이다.역시 흥미로운 점은, 우리가 통상적으로 안전할 것이라고 생각하는 법인담보대출, 부동산담보대출에 대해 기관 투자자들의 참여가 월등히 떨어진다는 점이다. 앞서 설명했듯이 P2P금융사에 가장 큰 규모로 투자하고 있는 VPC의 경우 개인과 소상공인 및 일부 법인에만 투자를 집중하고 있다.이 점에 대해 2016 렌딧 유럽 컨퍼런스에서 VPC 고든 왓슨 파트너에게 질의했을 때 얻은 2가지 답변은 아래와 같다.1) 경기 변동에 따라 채무자의 상환 능력이 변화하는데, 이때 시장 변동에 가장 적은 영향을 받는 것이 개인신용대출이다. 소상공인, 법인, 부동산의 경우 크고 작은 금융 위기에 빠른 속도로 직격타를 받기 때문에 변동성(volatility)이 심하다. 반면, 개인 채무자의 경우 국가 실업률에 급격한 변화가 생기지 않는 이상 예측 가능한 수준에서 소극적으로 변화한다. 2) 담보 확보보다 중요한 것은 최대한 분산 투자하는 것이다. 계란은 여러 바구니에 담아야한다. 담보물이 있다고 원금이 보장되지 않는다. 대부분의 담보는 유동성(liquidity)이 떨어지고 회수하는데 오래 걸리기 때문에, 회수하기까지의 기회 비용을 따져야 한다. 작게는 $100K (한화 1억원), 크게는 $3M (한화 30억원) 규모인 타 대출과 달리, 개인신용대출은 평균 $15K(한화 1,500만원)이기 때문에 훨씬 잘게 쪼개어 투자할 수 있다.이전 포스트에서 주지했듯, 개인 간 거래 형식(Peer-to-Peer)에서 시작된 P2P금융의 투자자는 개인(individual lender)에서 기관(institutional lender)으로 빠르게 확장되어 왔다. 기관 투자자의 참여는 P2P금융사들의 채권 신뢰도를 높이는 한편, 개인 투자자들의 투자를 보호할 수 있는 장치로 작용해 P2P 금융업권 전체의 발전을 견인하는 요인이 되었다. 기관 투자자의 경우 자체적으로 운영하는 리스크 관리(risk management)팀을 통해 철저한 실사를 진행한 후 투자 의사를 결정하기 때문이다. 아직 태동기에 있는 국내 P2P금융의 경우, 까다로운 리스크 관리팀을 운영하는 기관 투자자의 참여는 거의 이루어지지 않고 있으며, 사회적 증거에 의존하는 개인 투자자의 참여만으로 업권이 형성되고 있는 상황이다. 하지만 미국, 영국, 호주 등의 P2P금융 선진국에서 관찰되었듯, 기관 투자자의 참여와 함께 빠른 속도로 업권이 발전할 것으로 기대해본다.