1위. Meistertask (https://www.meistertask.com/)올 타임 1위였던 슬랙을 제치고 Meistertask가 당당하게 내가 가장 많이 쓰는 툴로 자리 잡았다. Task management Tool로 Asana, Jira, Trello.... 등을 썼었는데 뭔가 한 끗 차이로 마음에 안 듦. 그래도 전체 flow를 볼 수 있고 Kanban 방식을 적용할 수 있었던 Trello로 한동안 만족했었다. 전체 흐름을 보기 편하고 이쁘다!그러다가.. 우연한 계기로 '예쁜' Trello를 발견하게 되었다. Slack integration app에서 소개된 Meistertask. 아무런 의도 없이 그냥 한번 써볼까 하고 가입했는데 괜찮았다. 뭔가 손에 착착 달라붙는 느낌 ㅎㅎ 거의 모든 기능은 Trello와 비슷하지만 앱도 훌륭하고, 디자인이 Trello와 넘사벽. 슬랙과 integration도 훌륭.. 한데 돈 내야 한다. 근데 뭐 적절하게 IFTTT으로 연동해서 부족한 만큼 쓸 수 있다. 한번 써보시라. 개인적으로 Trello의 지루한 UI 보다 훨씬 신선하고 좋다. 팀원이 말하는 불만은 한 가지. 업무 assign이 한 명밖에 안된다는 것! 근데 나는 사실 한 명한테만 assign이 되는 게 더 좋은 거 같다. Task owner는 언제나 1명일 때가 좋다. 2위. IFTTT (https://ifttt.com/)IF That Then That 풀어쓴 서비스 명이 모든 걸 설명한다. 이거 실행되면 저거 자동으로 실행하기.슬랙을 2위로 할까 하다가 슬랙을 기반으로 얽기 설기 굉장히 복잡하게 얽혀있는 IFTTT을 2위로 선정했다.처음엔 재미 삼아서 이런저런 기능 연결해서 쓰다가, 이제는 내가 쓰는 거의 모든 앱, 서비스들이 IFTTT로 복잡하게 연동되어 있다. 설명이 어렵다. 이걸 실행하면 저걸 실행해준다 정도?내가 IFTTT를 쓰는 수십 가지 중에서 많이 쓰는 것들....- 아이폰에 연락처 저장하면 구글 스프레드시트에 저장해주기- 아이폰에서 스크린숏은 다른 앨범에 저장하기- facebook에 특정 해쉬태그 달면 슬랙 채널에 쏴주기- facebook에 포스팅하면 evernote에 저장해주기- 인스타그램에 포스팅하면 evernote에 아카이브 해주기- pocket으로 저장할 때 특정 tag 달면 slack 채널에 쏴주기- 내일 비 올 때 아이폰으로 푸시 주기- Fitbit에서 일어나면 slack 채널에 쏴주기- 내가 선정릉역에 도착하면 alert 채널에 사장님 도착하심 메시지 쏴주기 등등등이외에도 수십 가지 더 된다. 뭘 해놨는지 까먹을 정도.. IFTTT은 언젠가 IOT의 종합 플랫폼이 될 거다. alexa가 있다면 할 수 있는 게 10배는 늘어날 듯. 3위.  슬랙 (https://slack.com/)어쩌다 보니 3위까지 밀렸는데, 아직도 하루 중 가장 많은 시간을 슬랙 안에서 보낸다. 항상 내 옆에 있는 거 같아서 가끔 질리기도 하지만 오후 8시부터는 Push를 죽이는 snooze 기능을 만들어내는 것을 보면, 미워할 수 없다. 팀 커뮤니케이션은 많이도 방황했는데 결국 결론은 슬랙이다. (울지 마 잔디야...)업무와 일상을 완벽하게 분리하고 싶어서 절대 업무용으로 카톡을 쓰지 않기로 했고, 업무별로 채널을 나누고, 해당 업무는 그 채널에서만 이야기를 나눌 수 있어서 좋다. 처음에는 조금 불편해하는 팀원도 있었지만 결국 슬랙으로 대동단결슬랙의 묘미는 바로 다양한 서비스들과 integration이다. 예를 들면, 관심 있는 아티클을 페북에서 보다가 Pocket을 통해서 저장하고 특정 Tag를 달아놓는다면 자동으로 지정된 슬랙 채널로 쏴줄 수 있다. 팀원들과 마케팅 계획에서 얘기를 하다가 할 일이 생겼다. task mangement를 하는 trello를 켜고 입력할 필요가 없다. 슬랙에서 /trello add를 통해서 간단하게 업무를 더할 수 있다. 뭐 이런 integration은 수두룩 하다. 슬랙 봇은 몇 가지 재미난 게 있지만 결국 그냥 재미용으로 결론을 내림. 4위. 에버노트 (https://evernote.com/)언제부터 썼는지 기억도 안 나지만 5년도 넘게 모든 문서는 에버노트에 빼곡히 기록했다. 얼마 전에 'First Dead Unicorn'으로 잠시 유명세를 탔다. 코끼리야 죽지 마....  얼마 전에 동기화 기기를 2개로 제한하면서 많은 사람들이 떠나갔지만 나는 코끼리에게 프리미엄 결제로 보답했다. 엔간하면 결제를 안 하는 내가 결제를 했으니 내 손을 떠날 수 없는 운명인가 보다. 맥북 에어에서 버벅대는 모습을 보면 화가 나기보다는 애처로운 생각이 든다. 5년 넘게 내 일상을 기록하다 보니 뭔가 감정적으로도 연결된 듯.죽지마 코끼리야..쉽고 빠르게 기록할 수 있는 본질에서 살짝 비켜나면서 굴곡이 있었지만 잘 버텨주길 바란다. 좀 잘하란 말이다. 이렇게 계속 버벅대면 언제 갈아탈지도 모르겠다. 요즘은 에버노트를 팀 위키로 어떻게 활용할 수 있을지 고민 중이다. 지금 위키로 쓰고 있는 구글 사이트 관리자는 너무 느리고, 모바일에서도 굉장히 불편함. 에버노트는 이상한 기능 추가하지 말고 에버노트 위키 기능이나 만들어 주지...5위. Mindmeister (https://www.mindmeister.com/)사실 이건 Meistertask가 너무 마음에 들어서 이 회사에서 만든 다른 서비스는 없나? 하고 둘러보다가 알게 된 서비스이다. 역시 하나를 보면 둘을 안다니깐... 이 서비스도 훌륭하다. 한마디로 마인드맵을 쉽게 만들 수 있는 서비스이다.  요즘 모든  기획을 빡세게 하려고 하면 mindmeister를 켠다. 매우 직관적으로 생각을 잘게 쪼개고 발전시킬 수 있는 툴이다. 꼼꼼한 기획자들에게 강추...안타깝게 순위권에서 떨어진 서비스들..- Pocket : 아티클 간편 저장- Wunderlist : To-do list 작성- beat : 노동요 청취 (푹 쉬렴)- Pomodoro : 25분 일 + 5분 쉬는 것을 도와주는 타이머. 멀티태스킹을 방지해줌결론 : 일 잘하는 사람은 A4 이면지,  모나미 펜만 있어도 충분하다. 그런데 적절한 업무 Tool의 활용은 효율성을 극대화 해준다.#삼분의일 #업무환경 #업무프로세스 #협업 #협업툴 #꿀팁 #스킬스택 #스택소개

안녕하세요 대한민국 셀러들의 성공적인 아마존 진출을 도와주는 컨설팅 회사이자 대행사인 컨택틱의 이이삭 대표입니다.오늘 주제는 아마존 마케팅 전략입니다. 아마존 홈페이지 상에서 실시하는 마케팅 방법을 다루기 때문에 ‘On Amazon’이라는 제목을 달았습니다. 전자 상거래에서의 마케팅 핵심은 노출입니다. 이전 포스트에서 언급했던 키워드 인덱싱은 고객의 검색어에 따른 ‘색인’과 그 자체가 핵심이라면, 아마존 마케팅의 핵심은 ‘어디에’, ‘얼마나’ 노출된 것인가의 문제라고 말할 수 있을 것입니다.On-Amazon 마케팅을 통해 아마존에서 내 상품을 잠재 고객들에게 노출하는 방법은 크게 두 가지가 있습니다. 첫 번째 방법 Organic ranking, 즉 실제 아마존의 알고리즘 (판매량, 리뷰, 최저가 등의 요인 등을 종합한 수치)에 따라 책정된 실제 상위 노출 전략. 두 번째 방법은 아마존 PPC 광고를 통한 Amazon Sponsored Products 추가 노출 전략입니다.1. Organic Ranking, 저가 상품에 적합한 On-Amazon 마케팅 전략Organic Ranking의 원리는 생각보다 매우 간단합니다. 특정 키워드 검색에 인덱싱이 된 상품을 구매하는 사람들이 많아질수록 해당 검색 결과 내에서 해당 리스팅의 순위가 실제로(Organically) 상위로 올라가는 개념이죠. 당연한 말인 것처럼 보이지만, 여기서 문제는 시장 진입 초기에 자연적인 판매를 발생시키는 게 매우 어렵다는 점입니다. 이는 다시 말하면, ‘어디에서 내 상품을 구매할 사람들을 구할 것인가’와 일맥상통하는 고민입니다.이때 필요한 게 마케팅입니다. 마케팅의 핵심은 결국 투자입니다. 일반 영세 판매자들은 특히, 해외 네트워크를 구축했을 가능성이 만무하기 때문에, 시장 진출 초기에 내 상품을 구매해주는 외부 사업자를 활용할 필요성이 있습니다. 대표적으로 Viral Launch 또는 Zonjump와 같은 서비스들이 존재하는데, 이들의 서비스를 이용할 땐 예를 들어, 판매자는 본인의 제품을 90% 이상 할인된 가격으로 구매할 수 있는 쿠폰을 대량 발급하여 외부 사업자에게 제공하는 것이고, 외부 사업자는 본인들이 관리하고 있는 인맥 풀에게 해당 쿠폰을 뿌리면서 ‘특정 키워드로 검색을 한 뒤에 내 상품을 구매하게끔 만드는 것’입니다. 굳이 이렇게 번거로워 보이고 손해를 가져다줄 수도 있는 일을 하는 이유는 ‘광고 표시’ 없는 상태로 상위 노출이 될 수 있는 효과를 누릴 수 있다는 점에서 일거양득의 측면이 있습니다.다만, Organic Ranking 전략을 취하실 땐 숨어있는 비용을 고려하셔야 합니다. 그 이유는 90% 할인 쿠폰을 얼마큼 발급할지에 대한 규모, 시기 산정을 위한 시장조사와 제품 공급 시 들어가는 원가 비용을 반드시 간과해서는 안 되기 때문입니다 (컨택틱에서는 이런 일련의 과정들을 ‘랭킹 작업’이라고 부릅니다). 이외에도 FBA 판매를 진행하실 때, 공통적으로 소요되는 FBA 창고 보관료, FBA 배송대행 수수료, 아마존 판매 수수료 등을 감안해서, 목표 손익 분기점을 설정하시고, 위 전략을 취하셔야 할 것입니다. 이처럼, 제품을 거의 무료로 제공하는 단계를 거치기 때문에, On Amazon 마케팅 중에서 ‘랭킹 작업’은 원가 부담이 심한 고가 제품보다는 저가 제품을 취급하는 판매자에게 유리한 전략인 것입니다.2. PPC(Pay Per Click) for Premium Products Cultivation전자상거래 마케팅의 가장 흔한 형태인 PPC 광고는 클릭 당 비용이 과금되는 특징이 있습니다. 위 방법은 반드시 상위 노출을 보장해주지는 않지만 (낙찰이 되면 1페이지 광고 구좌에 노출될지 24페이지 광고 구좌에 노출될지 정할 수 없으므로) ‘추가’ 노출을 통해 판매 가능성을 높이는 방법으로 이해하시면 되겠습니다. PPC는 판매자가 등록한 키워드 각각에 입찰가를 설정하고, 그게 낙찰이 되었을 경우, 본인의 상품이 고객의 검색 결과에 ‘노출(impression)’되는 형태입니다 (참고로 이 단계까지는 비용이 청구되지 않습니다). 소비자가 직접 본인의 제품(리스팅)을 클릭할 때, 비용이 발생한다는 점에서 합리적인 광고 형태이기도 합니다.다만, ‘Sponsored’ 문구가 적나라하게 표시되어 있으므로, 소비자 입장에서는 단번에 ‘광고 상품’이라고 인식할 수 있습니다. 역지사지의 관점에서 바라볼 때, 광고로 인해 눈에 띄는 제품보다 공인 인증된 ‘베스트셀러’ 물건을 구입하는 우리들의 모습을 고려한다면, PPC가 반드시 판매를 보장한다고 말할 수 없는 것이지요.또한, 잠재 고객이 내 제품을 클릭했지만, 구매를 하지 않았을 때 발생하는 ‘낮은 구매전환율’(CVR) 이 문제가 될 수 있습니다. 클릭당 비용은 쌓여만 가는데, 판매 자체는 적게 발생한다면 순이익이 줄어들 수밖에 없는 구조가 되어버립니다. 그렇기 때문에, PPC는 상대적으로 고가격 제품, 키워드 광고를 통한 데이터 수집, 높은 최적화 효과가 기대될 때, 사용하면 좋은 방법이라고 말씀드립니다. 컨택틱은 위와 같은 문제점을 최소화하면서도 마케팅 효과의 극대화를 위해서 데이터 수집 단계에서부터 ‘최적화’에 심혈을 기울이고 있습니다.컨택틱의 모든 교육은 파트너인 글로벌셀러창업연구소와 접수하고 진행합니다. 교육 신청은 아래 링크나 글로벌셀러창업연구소의 홈페이지를 통해 접수 가능합니다.오프라인 아마존 입문 과정오프라인 아마존 기초/심화 과정온라인 아마존 입문 과정그럼 오늘도 즐거운 글로벌 셀링 되세요!감사합니다.컨택틱서울특별시 서초구 서초대로 356, 606호(서초동, 서초지웰타워)대표 전화: 02-538-3939이메일: support@kontactic.com홈페이지: https://www.kontactic.com네이버 블로그: https://blog.naver.com/kontactic카카오 브런치: https://brunch.co.kr/@allaboutamazon

스타트업을 운영하거나 어떤 형태의 비즈니스를 하던 우린 사람들을 만난다. 그리고 이해관계에 따라, 또는 역할에 따라 무엇인가를 함께 하게 된다. 기획자가 개발자를 만나 아이디어를 이야기하고, 앱을 개발하기도 한다. 평소 알던 디자이너와 서비스를 만들어 내기도 한다. 뭔가 서로의 니즈가 통하면 같이 공동창업을 하는 경우도 생긴다. 그리고 함께 열심히 일을 한다. 호흡이 착착 맞을수도 있지만, 다른 사람들과 하는 일이다 보니 서로의 생각을 나누고 합의를 이루기위해 많은 커뮤니케이션이 필요한 경우가 더 비일비재하다. 하지만 워낙 시급하고 부족한게 많다보니, 사람들은 아쉽고 조금 마음에 들지않아도 그러려니 하거나 나중으로 고민의 깊이를 미룬다.그리고 시간이 흐른다. 어느 날부터인가 뭔가 찜찜하기 시작한다. 공동창업자들과 이야기를 나누는 때나, 동료들과 이야기를 할 때, 또는 함께 일하는 파트너 관계에서도 일은 진행되고 있는데 클리어하다기보다 뭔가 모호한 느낌이 드는 부분이 있다. 하지만 말하기 좀 애매하기도 하고 껄끄러울 수도 있다. 그래도 이야기를 꺼내보지만 변죽을 울리다만다. 그리고 또 시간이 흐른다. 뭔가 많이 틀어졌다는 느낌이 들거나 생각의 갭이 엄청나게 크다고 느끼는 순간이 온다. 그제서야 그럴 줄 몰랐다고 서로를 원망하거나 돌이켜보려 애를 쓰지만 그 갭은 되돌리기에 너무 크고 마음의 틈은 회복이 요원하다. 서로 자기의 생각을 이야기하고 원인을 함께 논의하지만 이미 되돌아 오기엔 멀리 가있다. 규모가 있는 회사라면 중이 절을 떠나야 하는 상황이 되고, 스타트업이라면 결별을 이야기하는 수순이 온다. 여러 스타트업들의 결별을 보았고, 회사를 떠나는 개발자들을 목격했고, 보내 온 시간과 함께 믿음과 신뢰가 한꺼번에 깨지는 두 회사를 보기도 했다. 왜 이런 일이 일어나는 것일까? 우리는 쉽게 암묵적 합의의 늪에 빠지기 때문이다.  암묵적 합의란 서로 명확하게 조건와 요구사항을 드러내 이야기하고 그것에 맞는 합의안을 구체적으로 성문화하는 정식합의의 절차를 거치지 않고, 좋은게 좋은거라고, 초기에 구체적이지 않았으니 달려왔던 관성으로 서로 이해하고 있다고 마음으로 믿거나, 그렇다고 간주하는 상황을 이야기한다. 지분을 주는 사람과 받을 사람은 보는 관점이 다르고, 일을 시키는 사람과 일을 하는 사람도 관점이 다를 수 밖에 없다. 하지만 초기에 자금의 여유가 없고 상황의 구체성이 부족하고, 사람에 대한 이해가 제한적이다 보니 하나하나를 따져가며 구체적으로 합의를 하는 것이 쉽지도 않고, 그러자니 관계가 쪼잔 해 보인다고 느끼기도 한다. 그러다보니 많은 사람들이 암묵적합의의 과정을 거친다. 문제는 이것이 장기화되고 바람직하지 못한 결론에 이르게 되는 원인이 되버린다는 것이다.  왜 사람들은 암묵적합의를 하게 되는 것일까? 직접 스타트업에 투자도 해보고, 많은 스타트업들을 만나고, 다양한 회사와 집단의 사람들과 만나면서 느낀 이유들은 이렇다.1. 필요성을 사전에 인지하지 못하는 경우 대부분의 시작은 이렇게 해야 한다는 것을 사전에 인지하지 못해서이다. 하지만 시간이 흐르고 깨닫기 시작하지만 번번히 바로 잡을 타이밍을 놓치거나 미루게 된다.  2. 일부러 피하는 경우해야 하는 걸 알면서 한쪽이 일부러 피한다. 지분을 더 받기로 개발자는 믿고 일을 하고 있는데 대표는 처음과 마음이 다르다. 직원은 5%쯤 받을거라 믿고 있는데 대표는 1%를 생각하고 있다. 주는것이 아깝거나 떠날까 두려워 대표가 이를 피한다. 개발자들이 무언가를 요구하기도 한다. 하지만 들어 줄 수가 없다. 암묵적 합의는 양쪽이 함께 거리를 좁혀오지 못하면 명시적 합의로 바꿀 수가 없다. 3. 서로 이해하고 있다고 믿는 경우암묵적 합의의 가장 보편적인 형태가 서로 이해하고 있다고 생각하는 경우다. 명확하게 확인하지 않았지만 언뜻 그렇게 들었고 개발자는 나중에 대표가 지분을 줄거라 믿고 있다. 대표는 그럴수도 있다고 이야기는 했으나 사실 주겠다는 확신은 없다. 파트너와 프로젝트가 잘 되면 뭔가 좋은 일이 있을거다라고 이야기하고 상대편도 챙겨주겠지 생각하지만 이익이 나면 어떻게 하겠다는, 손해가 나면 또 어떻게 하겠다는 합의는 없었다. 직원이 열심히 하겠다고 이야기는 하나 명확한 R&R을 정하거나 일의 스펙을 명확하게 정의하지 않았고 동료는 자신이 생각하고 있는 일들을 막연히 잘하겠지 라고 기대한다. 이렇게 서로 이해하고 있다고 믿지만 그 암묵적 합의의 내용은 각자의 머리속에서 다른 모양으로 커가고 있다.   4. 이야기 했으나 성문화하지 않은 경우그나마 나은 것은 명시적 합의를 위한 논의를 진행 한 경우이다. 하지만 문서나 이메일, 계약서등으로 문서화하지 않고 구두로 이야기 된 것들은 시간이 흐르면 다른 모양으로 바뀐다. 사람의 기억이나 말의 뉘앙스의 차이가 있고 해석하는 조건의 차이로 인해-막연히 이해하고 있다고 믿는 것보다 구체적일 수는 있지만-진화하는 모습을 막을 수는 없다.5. 성문화했으나 명료하지 않은 경우가장 나은 케이스는 명료하지 않아도 문서화를 하는 것이다. 정확하게 말하자면 성문화를 하기 위해 노력하는 것이다. 환경이 바뀌고 사람과 일에 대한 이해도가 커지면서 구체적이 될 수 있기에 처음부터 완벽한 명시적 합의는 스타트업에서 존재 할 수 없다. 다만 초기부터 명시적 합의를 이끌기위해 꺼끄러운 이야기도 나누고, 원하는 일, 해야 할 일, 투자하고 손해봐야 할 조건, 기여하고 보상해야 할 구체적 과정들을 논의하면서 서로에게 원하고 바라는 것을 글로 기술 해 남긴다면 이것은 암묵적이지 않는 명시적 합의가 된다. 명시적 합의는 눈에 보이기 때문에 지속적으로 서로의 갭을 줄이고 방향성을 조율하는 역할을 해줄 수 있다. 사업을 하고, 스타트업이나 타인들과 콜라보레이션을 하는 모든 경우, 우리는 이렇게 암묵적 합의의 늪에 빠질 수 있다. 한국사람들은 싫은 이야기 나누는 걸 꺼리고 건전한 토론을 감정적 대립으로 인지하는 문화적 특성때문에 특히나 명시적 합의를 위한 과정을 추구하기 보단 쉽게 쉽게 암묵적 합의의 틀을 만들어 민감한 것들은 그 안에 넣어두고 싶어한다. 암묵적 합의는 시간이 흐른 후에 독이 되어 더 큰 아픔이 될 수 있는 씨앗이기에 구체적이지 않아도, 완벽하지 않아도, 논의의 과정이 불편해도 믿음과 신뢰가 쌓일 수 있고 관계의 가치가 지속 될 수 있는 명시적 합의를 만드는 노력이 꼭 필요하다. 어쩌면 스타트업의 생존과 성장에 있어 아이템의 사업성이나 시장상황만큼이나 중요한 것은, 명시적 합의로의 커뮤니케이션과 이를 위한 문화라 이야기해도 과언이 아니리라.#라이프스퀘어 #스타트업 #창업자 #창업가 #마인드셋 #조언

"역할 중심 문화는 스타트업이라고 하기엔 나이가 많고 대기업이라고 하기엔 규모가 작은 에이스프로젝트를 위해 커스터마이징한 조직구조다"창립 5년 차 에이스프로젝트는 기존의 팀장 문화를 보완할 새로운 문화가 필요했다. 팀장 문화의 문제점을 해결하고 더 발전한 에이스프로젝트만의 조직문화를 만들기 위해 여러 사람이 고민했고 그래서 나온 것이 지금의 "역할 중심 문화"다. '팀장'은 없고 '역할'은 있는 구조로, 팀장이 가지고 있던 역할을 세분화한 뒤 세분화된 역할에 따라 권한과 책임을 부여한 일종의 '직책'문화다. 리더에게 시간을 주자맡은 역할에만 집중할 수 있는 조직구조한국 사회는 여유 있는 것보다 바쁜 것을 미덕으로 생각하는 경향이 있다. 팀장이 팀을 위해 열심히 일하는 것을 나쁘다고 할 수는 없지만 팀장이 지나치게 바쁘면 오히려 역효과가 생기기도 한다. 앞서 말했듯이 팀장이 바쁘면 팀원은 제 때 피드백을 받지 못하거나 받더라도 충분히 도움이 될 만큼 받지 못하는 일이 생긴다. 시간이 부족한 팀장이 어느 한 부분을 아예 포기해버리게 되기도 하는데 이런 일이 반복되면 부족한 부분을 견디지 못하고 이탈자가 나오기도 한다. '지나친 바쁨'의 문제를 해결하기 위해 하나로 뭉뚱그려져 있던 팀장의 역할을 쪼갠 것이 '역할' 중심 문화다. 기존의 팀장이 하던 여러 가지 역할 중 '특정한' 역할만을 맡은 직책자를 두는 것이다. 예를 들어 전에는 팀장 한 사람이 퀄리티 체크, 스케줄 관리, 팀원 면담 등 오만가지 일을 다 하고 있었다면 역할 중심 문화에서는 '퀄리티 체크'만을 중점적으로 하는 역할을 맡은 사람이 생기는 것이다. 이렇게 업무를 쪼개 자신이 맡은 부분만을 깊이 있게 관리하면 직책자는 과도한 업무 부담에서 벗어날 수 있고 팀원들은 조금 더 전문적이고 자세한 피드백을 받을 수 있다. 퀄리티 체크 이외의 부분은 다른 사람이 맡으면 된다.역할 중심 문화는 과도한 업무를 효율화해 리더가 팀원과 소통할 수 있는 시간을 마련할 수 있게 한다는 점에서도 의미를 갖는다. 팀장이 할 일과 고민이 지나치게 많으면 팀원에게 고민을 공유하는 일도 줄어든다. 이미 머릿속이 복잡한 데다 공유할 시간도 없기 때문이다. 팀원은 자신이 뭘 모르는지조차 모르기 때문에 알아야 하는 것을 몰라도 질문을 할 수가 없다. '바쁨'에서 시작된 정보의 불균형은 구성원들 간의 위계를 더 공고하게 한다. 잘할 수 있는 것을 잘하자리더도 장점을 살릴 수 있는 조직문화 에이스프로젝트는 개개인의 전문화를 중요하게 생각한다. 자기 분야의 스페셜리스트가 되는 것을 장려하고 관련된 교육도 아낌없이 지원한다. 기존의 팀장 문화에서도 팀원들에게는 이러한 가치관이 반영된 인사가 시행되었다. 하지만 정작 팀장은 팀장이기 때문에 장점, 단점과 상관없이 모든 일에서 성과를 내는 히어로가 되어야 했다. 뭐든지 다 잘하는 사람이 아주 간혹 있을 수도 있지만 리더도 사람이고 분명 적성과 재능에 더 맞는 영역과 그렇지 않은 영역이 있다. 역할 중심 문화는 리더도 각자의 장점을 극대화하고 역량을 전문화할 수 있게 했다. 스케줄 관리를 하는 역할, 작업물의 퀄리티를 높이는 역할, 팀원의 성장에 도움을 주는 역할, 회사의 조직문화에 적응할 수 있도록 이끌어주는 역할 등 자신에게 맞는 '역할'을 찾아 집중적으로 그 부분을 개발하는 것이다. 모두가 적극적으로 소통하는 문화자기 의견을 표현할 수 있는 회사 한국 교육환경은 모르는 것을 질문하거나 새로운 시각을 제시하기보다 주어진 것을 제대로 암기하는 데에 초점 이 가있다. 특히 윗사람에게 시시때때로 질문하거나 반론을 제기하는 것은 '말대답'으로 치부되는 경우가 많기 때문에 다른 생각을 갖고 있어도 쉽게 입 밖으로 꺼내지 않는다. 에이스프로젝트 구성원들 역시 비슷한 환경에서 자라왔고 대부분 '팀장=윗사람', '윗사람=반론 금지'인 가치관에 익숙해져 있던 터라 쉽게 의사소통을 하기가 어려웠다. 우리는 주니어도 적극적으로 의견을 내길 권장하고 무엇이든지 함께 고민하는 문화를 추구해왔지만 기존의 팀장 문화로는 한계가 있었다.커뮤니케이션 상의 위계와 소통 불능의 문제를 해결하기 위해서는 '익숙한' 문화가 아닌 우리에게 '맞는'문화를 찾아야 했다. 특히 에이스프로젝트가 원하는 방향의 문화를 만들어나가려면 조직의 '구조' 자체가 '문화'를 담을 수 있어야 했다. 역할 중심 문화는 이런 가치관을 반영해 입체적으로 만든 조직문화다. 권한과 책임을 분산시킴으로써 직책자의 발언에서 권위를 제거해 구성원들이 보다 솔직하게 피드백하고 토론할 수 있게 한 것이다. 역할 중심 문화에서는 리딩하는 역할과 실무자 간의 업무적 차등은 있더라도 생활과 커뮤니케이션 면에서는 모든 구성원의 발언이 평등할 수 있다.역할 중심 문화, 실제로는 어떻게 운영됐을까?3편에 계속.

앞선 글에서 밝힌 것처럼 나는 꽤나 일찍부터 인생에 대한 고민이 있었다.맹랑한 꼬마 입에서나 나올법한 심오한 질문들이 내 마음속에는 꽤나 오래 자리하고 있었다.그것은 인생을 어디에 사용할 것인가, 왜 태어나서, 왜 일을 하고, 왜 살아야하는지, 나는 무엇을 잘하고, 어디로 가야하는지 따위의 질문들이었다. 하지만 이런 큰 질문들에 답을 내놓기는 쉽지 않다. 모든걸 해볼 수도 없고, 제한된 조건에서 답을 찾아야 하기 때문이다. 결국은 정답 찾는 것을 포기하고, 조금 더 스스로의 방향성을 정해보고자 질문을 바꿔봤다.내가 살았기 때문에, 세상이 조금이라도 나아질 수 있다면, 어떤 방향으로 나아지면 좋을까나는 '사람들이 자신이 원하는 인생을 살았으면 좋겠다' 는 어렴풋한 그림을 답으로 적어봤다. 그래서 (주)화이트큐브를 창업했다. whitecube 는 3면의 하얀색 벽을 말한다. 즉, 갤러리다. 갤러리는 작가가 명작을 만들도록 지원하고, 작가의 작품을 돋보이게 한다. 화이트큐브는 사람들이 자신의 인생을 명작으로 만들 수 있게 지원하고, 그 인생을 돋보이게 만들자는 취지에서 붙인 이름이다.  ⓒwhite cube bermondsey, London화이트큐브를 창업할 수 있었던 건 나와 함께 해준 3명의 동료 덕분이다. 혼자였다면 창업하지 못 했을 것 같다. 우리 4명은 Being&Doing(이하 BD) 이라는 자기계발 커뮤니티를 주말 사이드프로젝트로 7년간 운영해왔다. BD 에는 각자만의 목표를 가진 사람들이 모여들었다. 대기업을 다니면서 MC 를 꿈꾸는 사람도 있었고, 대학원 졸업후 전공을 바꿔 또다시 해외유학을 떠나려는 사람도 있었다. 각자의 분야에서 탄탄한 길을 걷고 있었지만 마음 속으로는 자신이 원하는 길로 방향을 바꾸고자 하는 사람들이 많았다. 한편으로는 지금의 생활에 만족하는 사람들도 있었다. 그들은 현재의 생활에서 작게나마 개선할 수 있는 것들을 마음속 목표로 생각하고 있었다. 크든 작든 모두 저마다의 목표가 있었다.'어떻게 하면 목표를 더 잘 달성할 수 있을까' 하는 문제와 7년을 싸웠다. 500명 넘는 회원들은 각자가 생각하는 4천여개의 목표들을 이루기 위해 노력했고, 나는 어떤 환경에서 사람들이 목표를 더 잘 달성할 수 있는지 고민했다. 목표 달성은 사실 확률싸움의 문제였다. 이렇게 하면 무조건 달성할 수 있는 비법은 없었다. 다만 목표에 가까워질 수 있는 확률을 높이는 방법은 있었다.목표달성 노하우인생은 당연히 쉽게 변하지 않는다.자기계발 커뮤니티를 운영하면서도 내내 아쉬움이 있었다. 어떻게 하면 좀 더 사람들이 원하는 인생을 살 수 있게 도울 수 있을까. 행동을 바꾸는건 너무나 어려운 일이다. 목표를 확실히 정하기, 사람들 앞에서 공표하기, 남들에게 알리기, SMART 하게 설계하기, 같은 목표를 가진 사람들끼리 묶어보기 등 자기계발과 목표달성 관련한 노하우들을 입혀봤다. 작은 개선들이 모여 예전보다 높은 목표달성률을 보였지만 여전히 아쉬웠다. 사람들이 변하기 어렵다는 점이.우리는 돈이라는 카드를 건드려봤다. 이름하여 '목표 예치금, 골 디파짓' BD 내 일부 사람들끼리 돈을 걸고 목표달성을 하기로 했다. 목표를 달성하면 예치금을 돌려받고, 달성에 실패하면 이월이 되는 구조였다. 이번에는 진짜 해보겠다는 절박함에 참가한 친구도 있었고, 재미로 돈을 낸 사람들도 있었다. 하지만 결과는 드라마틱했다. 친구는 2개월 동안 8kg 감량에 성공했다. 나는 평생 처음으로 규칙적으로 달리기 시작했다. 매번 이력서를 쓰겠다고 지키지 못할 약속을 하던 한 회원은 드디어 이력서를 써냈다. 돈을 건다는 행위는 여러 의미를 가지고 있다. 그 돈을 잃기 싫고, 내가 돈을 잃은 사람이 되기도 싫은 감정이 든다. 무엇보다 돈을 걸 만큼 내가 그 목표를 중요하게 생각한다는 의미다. 의지는 충동적인 감정이다. 다이어트를 결심했지만 밤에 치킨을 보면 다이어트는 자연히 내일로 밀리는 그런 감정이 의지다. 하지만 돈을 걸면 이야기는 달라진다. 돈을 거는 행위는 나에게 끊임없이 목표의 중요성을 상기시킨다. 돈에는 결국 목표를 더 중요하게 만드는 힘이 있다. 챌린저스 - 확실한 목표달성, 꾸준한 습관형성챌린저스 - 돈을 걸고 목표를 달성한다우리팀이 가진 노하우를 담아 챌린저스 라는 앱을 만들게 되었다. 챌린저스는 잘짜여진 프로그램으로 참가하는 사람의 목표달성률을 높이고 꾸준한 습관을 만들어주는 서비스다. 그리고 오랫동안 우리 팀이 가져왔던 생각을 담아 '사람들이 더 나은 자신을 위해 도전할 수 있는 최고의 환경을 제공하겠다' 라는 비전을 담았다. 지난 11월 19일 우리는 공식적으로 첫 챌린지를 오픈했다. 2주간의 첫 챌린지가 끝난 12월 2일, 우리는 참가자의 90%가 본인이 원했던 목표를 달성한 것을 확인했다. (평균적인 목표달성율은 9% 수준이다) 사람들의 성공률을 진짜 개선시켰다. 헬스장 끊어놓고 안 가던 사람들이 가게 되고, 깜빡하던 영양제도 챙겨먹게 되고, 책도 읽게 되고, 진짜로 사람들이 일상을 개선하기 시작했다."너무너무 매력적인 서비스임♥♥""오 진짜 하게 되네요""앱의 목적에 정말 공감이 많이 되었고 좋았어요""피드를 통해 인증을 실시간으로 확인할 수 있어서 재밌고 믿을 수 있어요""진짜 재밌어요! 진짜 재밌고 도움이 되서 잘 쓰고있어요~~~"그간 목표달성은 재미없고, 달성하기 어렵고, 효과가 보이지 않아 지루한 개념이었다. 챌린저스라는 서비스로 '목표달성' 에 대한 이미지 자체가 바뀌는 것은 쉽지 않을 것이다. 하지만 '재미없는 목표달성' 을 '재밌는 도전' 으로 느끼게 할 여러가지 준비가 되어있다. 성취감, 상금, 함께함 등의 여러 요소를 통해서 도전을 즐겁게하는 장치를 마련해놓았다.이제 게임 캐릭터 키우지 말고, 본인을 키우세요앱을 통해 많은 사람들이 더 나은 자신이 되는 기쁨을 누렸으면 좋겠다. 사람들과 즐겁게 일상을 변화시키기를. "즐거울 거예요, 인생이 변할 거예요, 목표도 달성하게 되고 상금도 받게 될꺼예요"챌린저스가 당신에게 최고의 환경을 선물할 수 있게 해주세요.챌린저스 - 확실한 목표달성, 꾸준한 습관형성 앱www.chlngers.com

'스타트업'이라는 단어 아는 사람 치고 '린스타트업'이라는 것을 모르는 사람은 흔치 않을 것이다.내가 린스타트업에 대해 알게 된 것은 2013년이었던 것 같다. 1년 정도 열심히 연구해보면서, 실제로 린스타트업에 맞춰서 사업개발을 해보기도 했고, 여러시도를 해봤던 것 같다. 하지만, 지금 나는 린스타트업 회의론자다. 린 스타트업에는 많은 약점이 있다고 본다.우선, 린스타트업은 기업이라면 마땅히 갖춰야 할 '방향성'과 '거시적인 전략'을 갖추는 부분에 있어 매우 취약하다. 이는, '스타트업'을 아직 '기업'이 되기 이전의 실험적인 임시조직으로 보기 때문이다. 이 때문에 린스타트업은 사업을 Bottom-up 형태로 개발하게 유도한다. 아주 낮은 단계 가설을 세우고, 그것에 맞는 실험을 하여, 실험을 통과하면 그다음 단계 가설로 넘어가는 방식이다.하지만 린스타트업을 알고 5년이 지난 지금 다양한 사례를 보며 연구한 결과, 린스타트업 이론으로 성공한 기업은 매우 드물었다. 마치, 실험실에서 실험을 하는 것처럼 작은 가설을 하나하나 입증한 기업들은 자신의 최종 목적이었던 '특정 타겟군 X를 위한 유튜브(우버, 페이스북 등)'이라는 가설을 입증하는 데 도달한다. 그러나, 사실 이런 린스타트업 모델을 서비스에 적용한 스타트업들의 최종 목적은 여기서 끝나는 것이 아니라 이 작은 승리를 바탕으로 사업을 확장시키는 데 있었다.실제로, 'X를 위한 페이스북'등을 바탕으로 한 많은 SNS, O2O 업체들 중 어느 정도 성공한 스타트업들이 많았지만, 그들이 진짜로 만들고 싶었던 것은 'X를 위한 페이스북' 정도가 아닌 이것을 바탕으로 비즈니스 모델을 하나하나 늘려, 의미 있는 규모의 시장을 빠르고 정확하게 잡아내겠다는 것이었을 것이다. 그리고, 그 최종 가설(방향성)에 금융자본도 몰렸을 것이라 생각한다.하지만, 대부분 이렇게 정확한 타겟팅으로 정확한 실험에 성공한 스타트업은 해당 서비스를 Horizontal 또는 Vertical Expansion 하는 데 대부분 실패했다. 이는 작은실험에 성공한 스타트업들이 일정 궤도 이상으로 지속가능하게 성장 가능한 사업모델을 갖추는 데 실패했음을 의미한다. 왜 이런 일이 발생했을까? '고객이 만족하는 것을 만든 것' VS '고객이 원하는 것을 만든 것'대부분의 Bottom-up 사고방식은 아주 작은 단계에서 그다음 단계로 넘어가는데 너무 집중하는 경향이 있다. 여기에 더해, A/B 테스팅까지 하다 보면, 고객의 취향에 따라 사업의 Focus가 마치 사다리 게임처럼 여기저기 랜덤 하게 움직이게 된다. 결론적으로, 창업자 스스로도 자기가 왜 창업을 했으며, 이 서비스를 하고 있는지 망각하고 전체적인 방향성을 잃고 고객의 취향과 단기적인 실험 결과에 의해 사업을 운영하게 될 수 있다. 하지만 창업자 스스로는 이것을 전혀 문제로 느끼지 않을 확률이 크다. 린스타트업 이론에 너무 몰두하게 되면, 이 상황을 '나는 고객을 만족시켰어'라고 단순하게 바라볼 수 있다. '고객을 만족시켰어'와 '고객이 원하는 것을 마침내 만들었어'에는 아주 큰 차이가 존재한다. 린스타트업 이론은 이 두 가지 경계를 모호하게 만들어 중대한 오류를 야기할 수 있다.고객이 만족하는 것을 만들기 위해서는 고객을 지속적으로 인터뷰하며 직접적 또는 간접적으로 힌트를 얻어, 그들이 원하는 것을 만들어주면 된다. 이 때문에, 린 스타트업은 가설에 대한 반복된 실험을 통해 고객이 '만족하는 것'을 만들 수 있는 완벽한 이론인 것이다. 그러나, 고객이 '원하는 것'을 만드는 것은 실험적으로만 풀어낼 수 없는 것이다. 고객의 '니즈'는 고정된 것이 아니라 시간, 상황 등에 따라 지속적으로 변화하기 때문이다. 대부분의 크게 성공한 비즈니스를 보면 '타이밍'이 가장 핵심 Factor인 경우가 많았다. 즉, A라는 가설을 검증하는 실험에 실패했더라도, 한 달 뒤에 실험을 재개하면 성공할 수 있다는 것이다. 이 때문에 '린스타트업'이라는 실험주의적인 모델은 단독으로 쓰여선 안된다. 무엇보다 먼저, 거시적인 사업전략과 방향성을 세운 뒤, 전략의 실행방안을 디테일하게 세분화하여 그 점들에 국소적으로 '린스타트업'을 적용하는 것이 더 합리적으로 보인다.전통적인 기업들은 이러한 '전략'의 형태가 더욱 강한데, 스타트업들은 이런 것을 대기업들이나 하는 것이라고 무시하는 경향이 있다. 그들이 말하는 전략이 너무 광의의 개념을 담고 있기 때문이다.예를 들어, 삼성전자의 의사결정자가 '우리는 반도체 사업에 사활을 걸겠습니다'라고 말한다면, 똑같은 사업을 하더라도 스타트업의 의사결정자는 '우리는 전자사전 업체가 사용할 수 있는, 기존 메모리칩보다 20배 빠르고 2배 싼 메모리칩을 만듭시다'라고 말한다. 이는 스타트업이 대기업의 소규모팀과 매우 유사하게 생각하고 움직인다는 것을 뜻한다. 대기업의 제품개발팀은 작은 승부에서 승리하거나 실패하거나 결론적으로 생존에는 큰 지장이 없지만, 스타트업은 그 자체로 기업이기 때문에 작은 승리만으로는 살아남을 수 없다. 결국 큰 승리를 위해 작은 승리들이 필요한 것인데, 스타트업의 경우 작은 승리 다음의 시나리오가 매우 약하다. 무엇이 '작은 승리'인지 '큰 승리'인지 정확하게 정의할 수가 없는 것이 린스타트업의 약점인 것이다. '고객'에 따라 전략을 선회하기 때문에 창업자 스스로도 Next를 정확하게 예측하고 준비할 수 없는 것이다.이런 이유들 때문에 스타트업이 사업을 개발하고 계획함에 있어, '린스타트업'은 결코 단독으로 쓰일 수 없는 이론인 것이다. 그렇다면 왜, 린스타트업은 이렇게 선풍적인 인기를 끌었던 것일까?1. 무려 '실리콘밸리'에서 왔다.이미 미국 경영학계, 피터 틸 등 창업자들 사이에서 린스타트업에 대한 반론이 나오고 있는 상황이었지만,우리나라에서는 그 점에 크게 주목하지 않고 린스타트업 이론을 아무 비판 없이 수용했다. 지금도 린스타트업을 국내에서 반대하는 글을 쓴 사람을 찾기 어렵다. 2. 누구나 가르치기 쉽다.우리나라 사람들은 명확한 '답'이 있는 것을 좋아하고 그것을 필기하고 공부하는 것을 좋아한다.불확실한 것을 극도로 피하는 경향이 있는데, 린스타트업은 여기에 딱 맞는 사업 이론이다. 거기에, 린스타트업 책 몇 권 읽고 린 캔버스만 조금 공부하면 누구나 강사가 될 수 있고 책도 쓸 수 있다.편향 확증을 활용하면 모든 스타트업 성공사례에 린스타트업 이론을 적용할 수 있다. 롯데도 일본에서 껌 팔다가 대기업 됐으니, 껌으로 린스타트업한 회사다.3. 투자자금을 끌어들이는 데 유리하다.린스타트업 이론이 없었다면 사실 엔젤투자나 시드 투자가 이렇게 활성되기 어려웠을 것 같다. 린스타트업 이론이 퍼지면서 대부분 스타트업들이 최소한의 제품을 만들어 어느 정도 검증을 한 뒤 투자를 받았다. 투자자 입장에선 린스타트업이라는 게 아주 좋은 이론이라고 생각한다. 초기기업의 마일스톤을 측정할 수 있는 지표가 만들어지기 때문에, 투자자 입장에선 아주 좋은 것 같다.4. 대부분 스타트업에 만능으로 써먹을 수 있다.보통 사업전략이라면 분야마다 다르고, 활용방식도 제각각인데 린스타트업은 어떤 사업에도 적용할 수 있는 이론이다. 모든 사업이 '고객'을 갖고 있기 때문이다. 이 때문에, 다양한 경영사례나 더 광범위한 고객, 시장분석 없이도 매우 적은 범위의 타깃 고객을 대상으로 한 린스타트업 실험만으로도 사업을 시작해볼 수 있다. 거기에 대한 위험성은 위에 언급한 것과 같다.5. 창업자 마음에 위안을 주고, 용기를 준다.창업자로서 가만히 앉아서 생각만 하고 있으면 자괴감이 든다. 뭔가 발로 뛰고 땀 흘리면 더 값진 하루를 보낸 기분이 드는 것도 사실이다. 그리고, 발로 뛰면 당연히 그만큼 피드백 또는 인사이트를 얻는 것이 있다. 린스타트업은 '결론적인 승리'를 위한 것이라기보다는 '효율성'에 초점이 맞춰져 있다. 어차피 대부분의 스타트업이 실패할 거라면 발로 뛰면서 작은 승리라도 쟁취하라는 것이 핵심인 것이다. 린스타트업을 충실히 따르다 보면, 천천히 검증되가는 내 가설을 트렐로의 'Doing'에서 'Done'으로 옮기는 쾌감을 얻을 수 있다. 그리고 열심히 하루 종일 고객들을 만나며 인터뷰한 것을 보며 더 정상에 다다르고 있다는 생각이 들게 만든다. 린스타트업은 창업자에게 정서적으로 좋다. 성취감을 주기 때문이다.린스타트업은 스타트업이 반드시 공부하고 연구해야 할 이론이라고 생각한다. 하지만, 이것 단독으로는 답을 찾을 수 없다고 생각하며, 추가적으로 활용하는 툴 정도로 사용해야 한다고 본다. 린스타트업으로 얻는 작은 승리 또는 성취감 등이 확률적으로는 '큰 승리'에 기여할 확률이 클지도 모르지만, 역으로 '큰 승리'가 '작은 승리'의 합으로 이뤄지냐고 묻는다면, 그렇지는 않은 것 같다. '큰 승리'를 먼저 정의하는 것이 선행되어야 할 것이라고 본다.린스타트업에서 말하는 '가설', '검증', '학습'에는 약점이 분명히 존재한다. 여기에는 '타이밍'이라는 중요한 사업의 성공요인이 배제된다. '타이밍'이라는 것이 '시간의 흐름을 특정 구간에서 절단한 단면'이라면, 우리는 그 '흐름'에도 몸을 실어서 완전히 이입한 상태가 되어야 하지 않을까?그리고 그러한 완전한 이입상태에서 내린 결론이 '사업전략'이 되고 '큰 승리'로 정의될 것이다. 이것은 사업에 대한 '당위성'이 되기도 하며, 이것은 가설이 아니라 목표이자 비전 그 자체가 된다. 그 아랫단에 존재하는 것들은 실험하고 검증하는 것은 필요할 지 모르나, 이것은 실험 대상이 아닌 것이다. '부자가 되려면 부자인 친구 옆에서 살라'고 누가 그랬다. 이게 전통적인 대기업 방식의 사업전략이다.결론은 무조건 부자가 되겠다는 것이다.린스타트업을 여기에 적용하면 '부자가 되기엔 아직 넌 서민이니까 1,000만 원을 모을 수 있는지 먼저 실험해보자'라고 하는 것과 같다. 그다음 가설은 '3000만 원'이다. 이렇게 단계적으로 실험하는 것이 부자가 되는데 큰 영향을 주는지에 대해선 미지수다. 그리고 이러한 가설과 실험에는 '부자가 되지 못할 지도 모른다' 또는 '돈을 모으다 보면 다른 결론에 도달할 지도 모른다'는 모호성이 담겨있다.'반드시 해내야 된다'라고 고집스럽게 정의된 '큰 승리' 없이는 '큰 기업'이 될 수 없다는 것이 나의 결론이다.성공한 사업들과 사업가들의 이야기를 듣고 연구하다 보면, 거기에 너무 다양한 패턴이 있어 이것을 무언가로 명확하게 정의 내릴 수 없다는 생각이 들었다. 결론은 명확하게 정의 내릴 수 있는 답이 없는 것 같다. 너무 많은 요인이 작용한다. 그런데, 답이 있다고 생각하고 몰입하다 보면 무언가를 반드시 놓친다는 것이다. 기민하고 유연하게 전략을 계속해서 수정하는 작업이 필요하겠다.

새로 등장한 광고 매체들 중에서 올해 하반기 가장 주목 받는 대표적인 매체가 애플 서치 애즈(Apple Search Ads)입니다. 앱 스토어(App Store)의 유일한 광고 상품이기 때문이지요. iOS 플랫폼에서 유료 고객이 많은 헬스케어, 프리미엄 브랜드, 여행 등의 카테고리에서는 특히 서치 애즈를 진지하게 받아들이는 분위기입니다.애플 서치 애즈가 새로 생긴 매체이다 보니, 광고를 집행하는데 필요한 애플 계정을 만드는 일부터 시작하는 경우가 많을 것 같습니다. 이번 가이드에서는 서치 애즈 운영이 가능한 애플 계정을 생성하는 방법과 서치 애즈 트래킹을 위한 설정까지 설명하도록 하겠습니다. 서치 애즈 운영을 위한 계정 만들기서치 애즈는 베이직(Basic)과 어드밴스드(Advanced) 두 가지 유형이 있습니다. 베이직은 광고주가 CPI 단가를 설정하면 자동으로 운영되는 방식입니다. 키워드와 타겟 등은 모두 애플의 자동화 알고리즘이 알아서 결정합니다. 어드밴스드는 광고주가 모든 것을 설정할 수 있지만 CPT(탭당 비용, CPC와 동일 개념) 과금으로 운영됩니다. 본 가이드는 어드밴스드를 기준으로 설명을 이어 나갈 것입니다.서치 애즈를 운영하기 위해 반드시 아래 조건이 충족되어야 합니다.서치 애즈를 운영하는 계정이 App Store Connect를 통해 광고 대상인 앱과 연결되어 있을 것App Store Connect(Formerly iTunes Connect)는 앱 스토어에 올린 앱을 관리하는 도구입니다. 앱을 새로 올리고, 앱 소개 페이지를 수정하고, 앱 다운로드 수치를 확인할 수 있습니다. 일반적으로 이런 업무는 개발팀이 담당하지요. 그러나 이제 서치 애즈를 운영하기 위해서는 마케팅팀도 App Store Connect에 접속할 수 있는 계정이 있어야 합니다.App Store Connect를 사용하기 위해서는 애플 개발자 계정이 있거나, 관리 권한을 가진 개발자로부터 초대를 받아야 한다. 결국 개발팀에 권한을 요청해야 한다. 계정 생성과 App Store Connect 권한 받기계정 생성을 위해 서치 애즈로 이동한 뒤 상단의 ‘로그인’ -> ‘Advanced’ 버튼을 클릭합니다.서치 애즈는 Apple ID를 사용해 로그인 합니다. 따라서 기존에 iOS 플랫폼에서 사용하던 공용 Apple ID가 있으면 서치 애즈에 그대로 사용할 수 있습니다. Apple ID가 없다면 입력창 하단의 ‘지금 만드세요’를 클릭해 새로운 계정을 만듭니다.이제 서치 애즈 관리용으로 사용할 Apple ID의 App Store Connect 접속 권한을 개발팀(구체적으로는 Apple Developer 계정 운영자)에 요청합니다. 서치 애즈 운영을 위해서는 ‘마케팅’ 또는 ‘관리’ 권한이 필요하니 반드시 ‘마케팅’ 이상의 권한을 부여해달라고 해야 합니다.관리자가 Apple Store Connect에 접속해 새로운 계정에게 권한을 부여할 수 있다.권한 부여가 끝났다면 해당 Apple ID로 서치 애즈에 로그인합니다. 그리고 로그인 후 새로운 캠페인을 생성합니다. 캠페인을 만들고 나서 아래 그림과 같이 해당 캠페인의 ‘설정’으로 이동하여 ‘계정 연결’을 선택하면 권한을 부여 받은 Apple Store Connect 계정의 이름이 나타납니다. 추가할 계정을 선택하고 저장 버튼을 눌러 연결을 마무리합니다. 이제 서치 애즈 캠페인을 시작할 수 있습니다. 서치 애즈 트래킹서치 애즈는 트래킹 URL을 생성하고 세팅하는 과정 없이도 자동으로 트래킹이 동작합니다. 이를 위해서는 서치 애즈 출시 이후에 업데이트된 분석 SDK를 앱에 설치해야 합니다. 와이즈트래커의 경우 21.2.48 버전 이상의 SDK를 사용하면 서치 애즈를 자동 분석할 수 있습니다. 서치 애즈의 전체적인 성과뿐만 아니라, 각 캠페인 또는 키워드별 성과도 자동으로 분석합니다.이런 방식의 트래킹이 가능한 이유는 애플의 Attribution API와 연동했기 때문입니다. 설치된 앱이 실행되면 앱 내의 분석 SDK가 Attribution API를 호출하고, 분석 파트너는 API로부터 획득한 정보를 바탕으로 성과를 어트리뷰션 합니다. 단순하지만 신뢰할 수 있는 방법입니다.애플과 어트리뷰션 툴이 동일한 데이터를 사용함에도 서치 애즈 계정의 데이터와 어트리뷰션 툴의 데이터가 완전히 일치하지는 않는데, 다음의 이유로 인해 데이터의 차이가 발생합니다.앱 다운로드 측정 기준– 서치 애즈: 앱 스토어의 광고를 탭한 이후 발생한 ‘앱 다운로드’ 수– 어트리뷰션 툴: 앱이 실행되는 시점으로부터 가장 최근에 탭된 광고에 의한 ‘앱 최초 실행’ 수룩백윈도우– 서치 애즈: 광고 탭 이후로 30일간– 어트리뷰션 툴: 광고주 설정에 의한 기간광고 추적 제한(LAT)을 설정한 유저의 앱 다운로드– 서치 애즈: 다운로드 수치에 포함– 어트리뷰션 툴: Apple의 개인보호 처리방침으로 인해 측정 불가능

패스트파이브는 멤버들에게 공간, 서비스, 커뮤니티를 제공합니다. 한눈에도 매우 달라 보이는 이 세 가지 가치를 모두 다루는 곳이 바로 프로덕트 본부인데요, 멤버가 직접 만나는 가치인 만큼 아주 작은 디테일까지 신경써야 한다고 하네요. 이번 Humans of FASTFIVE의 주인공은 더 나은 가치를 공유하기 위해 연구를 거듭하는 프로덕트 본부의 고혜경 이사님입니다.  공간, 서비스, 커뮤니티는 뗄래야 뗄 수 없는 연결된 가치라고 설명하는 혜경 님의 인터뷰를 함께 만나보시죠.  Q. 혜경 님 안녕하세요, 간단한 자기소개를 부탁드립니다.저를 하는 일로 소개하자면 잡부에 가까운 것 같네요. 잡다한 일을 이것저것 하는 사람이라는 의미에서요. 회사에서 지금 필요한 일을 하다보니 자연스럽게 그렇게 되었습니다. 회사가 성장함에 따라 필요한 일들이 달라지는데, 그에 맞추어 제가 하는 일도 변하거든요. 2017년 4월에 패스트파이브에 입사한 뒤로 거의 6개월마다 포지션이 바뀌었네요.그렇다고 부정적인 의미는 아니에요. 페이스북에서 일했던 Molly Graham이라는 사람이 쓴 칼럼을 읽었는데요,  성공하는 조직에서 3개월마다 포지션이 바뀌는 일은 당연하니 그에 대해 스트레스를 받지 말라는 내용이었어요. 내가 자리를 옮겨도 그 일이 돌아가도록 하는 게 당신의 업무라고 하더라고요. 그걸 읽고 ‘내 이야긴가?’ 싶었어요.Q. 패스트파이브에 합류하기 전에는 어떤 일을 하셨나요?패스트파이브에는 2017년 4월 1일에 입사했습니다. 그 전에는 푸드플라이라는 배달앱 서비스 스타트업에서 초기 멤버로 1년 반 정도 일했어요. Q. 그럼 처음부터 스타트업에서 커리어를 시작하신 건가요?아니요, 푸드플라이 전에는 삼성전자 무선사업부의 모바일 서비스 기획/운영팀에서 일했습니다. 제가 입사한 2009년은 삼성전자가 안드로이드폰을 런칭하기 전이었어요. 그 해에 한국에 아이폰이 처음으로 출시되었죠. 삼성에서 갤럭시S를 출시한 시기가 2010년이고 갤럭시 S3로 정점을 찍은 게 2012년이니 저로서는 운이 좋게도 그 과정을 지켜볼 수 있었습니다.삼성전자는 스마트폰 이전, 피쳐폰 시장에서는 잘 하고 있었지만 스마트폰에 대한 이해는 부족한 상태였습니다. 스마트폰에서는 페이스북이나 유튜브 같은 모바일 서비스가 잘 되는 게 중요한데 당시에는 사람들이 그런 서비스에 대해 잘 몰랐어요. 제가 속한 팀이 그런 측면에서 프론티어 같은 역할을 했죠. 영업팀 임원에게 페이스북이 뭔지, 트위터는 어떤 서비스인지 설명하고 많은 사람들이 이 기능을 원한다는 것부터 설득해야 했어요. 원래 모바일/웹서비스에 관심이 많았기 때문에 빠르게 적응할 수 있었던 것 같아요.삼성에는 3년 정도 다녔는데, 한 달에 한 번 정도 먼 곳으로 출장을 많이 나가야 했어요. 주로 중남미 쪽으로 다니니까 시간이 정말 빨리 가더라고요.Q. 대기업에서 스타트업으로 일터를 옮기신 이유는 뭔가요?회사 생활이 나쁘지는 않았지만 무기력함이 심해질 때가 있었어요. 운동, 연애, 이사 등 여러 가지를 시도해봤는데 잘 나아지지 않더라고요. 마지막에는 ‘내가 가장 많은 시간을 보내는 회사에서의 일을 바꿔볼까?’ 하는 생각을 했죠. 원래는 회사 내에서 부서를 바꾸려고 했어요. 그러던 찰나 푸드플라이 대표가 저에게 같이 일해보자고 하더라고요.또 그 시기가 창업, 스타트업 업계에서 제2의 붐이 일었을 때예요. 제 고등학교 동창 중 한 명이 티몬의 창업 멤버이기도 하고 주위에 스타트업에서 일하고 있는 지인들이 많아서 딱히 어려운 선택은 아니었습니다. 또 푸드플라이의 비즈니스 모델 설명을 들어보니 말이 된다는 판단이 들었죠. 사실 깊이 생각했다기보다는 가벼운 마음으로 옮겼어요. '허황된 일은 아니구나, 나도 같이 해볼까?' 정도의 마음으로요.Q. 다양한 일을 경험하셨는데 이 경험들과 비교했을 때 패스트파이브에서 일한다는 것은 어떤 점이 다르고 어떤 의미를 갖나요?패스트파이브는 저의 생각보다 훨씬 빠르게 성장하고 있다는 점이, 제가 거쳐왔던 다른 곳들과의 차이입니다. 그리고 그 성장이 실시간으로 눈에 보여요. 물론 삼성전자의 스마트폰도 굉장히 빠른 속도로 성장한 사업이었습니다. 하지만 그 과정이 구체적으로 제 눈에 보이지는 않았어요.그런데 패스트파이브는 작년 4월만 해도 스무 명이 채 안 되었던 직원 수가 현재는 팔십 명이 넘는 상황이죠. 또 프로덕트의 특징도 있어요. 규모가 커질 때마다 새로운 지점이라는 실물이 세워지는 거잖아요? 지점이 느는 게 눈에 보이니까 더 직접적으로 ‘체감’의 느낌이 들어요. 푸드플라이에서 고객이 늘어난 건 확실하지만 그 고객들을 제 눈으로 직접 보지는 못했다는 점과 구별되죠.  Q. 패스트파이브의 프로덕트에 대한 이야기를 해주셨는데, 프로덕트 본부는 정확히 어떤 일을 하는 곳인가요?프로덕트 본부는 패스트파이브가 고객들에게 제공하는 공간/서비스/커뮤니티를 관리하는 곳입니다. 한 가지씩 나누어 설명드릴게요. 우선 패스트파이브가 제공하는 ‘공간’은 굉장히 복합적인 상품입니다. 실제로 구획된 물리적 공간뿐만 아니라 심미적인 요소도 포함되어 있거든요. 기능적 요소와 심미적 요소를 동시에 충족시켜야 하는, 오프라인 영역의 프로덕트가 공간인 셈입니다.구글, 카카오, 배달의민족처럼 사무실의 심미적 측면에도 크게 신경을 쓰는 일부 기업을 제외하면 보통 사무실에서 심미성을 엄청나게 추구하지는 않잖아요. 저희는 일을 하러 오는 곳에서도 심미적 경험을 할 수 있도록 노력 중입니다. 그 점이 보통의 사무 공간과 패스트파이브의 차이기도 하죠.패스트파이브의 멤버들은 일을 하기 위해 여기에 오기만 하면 됩니다. 가장 중요한 일 말고는 고민할 필요가 없죠. 예를 들어 너무나 당연하게 느껴지는 인터넷이나 정수기, 커피 같은 서비스도 직접 사무실을 꾸려 나가려면 보통 신경쓰이는 게 아니거든요. 직접 전화를 걸어서 인터넷 설치를 신청해야 하고, 정수기 업체를 비교 선택해야 하고, 커피는 인스턴트를 구입할까, 머신을 대여할까 등등의 고민이 필요하고요. 패스트파이브는 이런 서비스를 전부 제공합니다. 서비스는 말 그대로 눈에 보이지 않는 서비스이기 때문에 눈에 보이는 상품인 공간과는 굉장히 다른 영역이죠.패스트파이브의 미션은 고객들이 본질에 집중해서 일할 수 있도록 하고, 영감을 받을 수 있도록돕는 것입니다. 영감을 받게 하는 방법에는 여러가지가 있습니다. 환경을 바꾸거나 만나는 사람을 바꾸는 것도 그 방법들 중 하나죠. 집과 회사만 왕복하다 보면 늘 만나는 사람만 만나게 됩니다. 친구도 점점 편한 사람만 만나게 되고요. 영감을 받기엔 어려운 환경이라고 할 수 있죠. 패스트파이브는 의도적으로 낯선 사람들과 만날 수 있는 커뮤니티를 제공합니다. 그 과정에서 몰랐던 것들을 알게 되고 새로운 자극을 받고 다른 방향의 사고를 할 수 있게 돼요. 더 발전해서 실제로 협업을 하게 되는 경우도 있고요. 이런 커뮤니티 역시 패스트파이브가 제공하는 프로덕트 중 한 가지예요.Q. 프로덕트 본부에서 다루는 요소들은 상당히 복합적이고 어떻게 보면 제각각이라고 느껴지는데요, 이 프로덕트들을 하나로 묶은 이유가 있나요?사실 공간/서비스/커뮤니티는 모두 연결되어 있습니다. 공간이 뒷받침되어야 서비스를 제공할 수 있는 식이죠. 라운지라는 오프라인 공간을 구축해야 그 안에서 커피 서비스를 제공할 수 있게 되는 거니까요.또 이벤트를 개최하거나 소모임을 진행할 수 있으려면 그에 맞게 공간을 설계해야 합니다. 사람들이 왔다갔다하면서 서로 마주칠 수 있으려면 공간에 그 의도를 담아야 하죠. 그러니 커뮤니티, 서비스, 공간이 다 따로인 것 같으면서도 연결되어 있는 맥락인 셈입니다. 극단적인 예로, 기존의 소호 사무실이나 비즈니스 센터처럼 라운지가 없고 사무공간만 있다고 상상해보세요. 그렇다면 행사나 이벤트, 소모임을 개최하기도 어려워질 거예요. 가장 밑바탕에는 공간이 있고 그 위에 서비스와 커뮤니티가 얹어져 패스트파이브의 프로덕트를 완성한다고 할 수 있죠.Q. 굉장히 다양한 일을 하시는 것으로 알고 있는데, 일을 하면서 가장 어려운 부분과 보람있는 부분이 있다면 어떤 점인가요?공간에 관련된, 그러니까 인테리어 디자인이나 건축 쪽 일을 해본 적이 없어서 패스트파이브에 와서 아예 처음부터 배우게 되었습니다. 새로운 분야를 배우는 일 자체는 크게 어렵지 않았지만 디테일한 요소들이 끝이 없더라고요. 디테일에서 퀄리티 차이가 나고, 브랜드 이미지가 달라지기 때문에 굉장히 중요한데 또 그만큼 광범위하니까요.저는 개인적으로 기준이 높은 편이에요. 제 눈에는 별로인데 남들은 괜찮다고 하는 경우도 많고요. 그래서 최대한 저의 기준에 맞추려고 노력합니다. 지금까지 만족한 적은 드물어요. 공간은 예쁘고 만족스러운데 설계를 잘못해서 깔끔하지 않게 사용된다든지 하는 문제가 생기더라고요.Q. 혜경 님의 기준에 따라 디테일을 수정한 경우가 있었다면요?패스트파이브의 라운지는 노출 천장이 기본 컨셉이에요. 노출 천장이 자칫하면 어지럽고 지저분해 보일 수 있거든요. 그래서 새로운 지점에서는 냉난방 배관을 원형 덕트가 아니라 라인 디퓨저 형태로 만들어서 최대한 창측으로 빼봤어요.또, 패스트파이브는 보통 사무공간과 달리 컬러풀한 색을 많이 사용하는 편이에요. 사무실이라고 하면 흰색, 회색 정도가 전부인 경우가 많은데 패스트파이브의 공간은 컬러풀하죠. 그래서 페인트 선택에도 많은 고민을 했는데요, 기존에 사용한 무광 페인트는 세련된 대신 먼지가 잘 묻는다는 단점이 있습니다. 반대로 광이 날수록 매트한 세련됨이 덜하죠. 그런데 최근에 아주 약간 광이 있는 페인트를 찾아냈어요. 매트한 느낌을 살리면서도 아예 무광인 제품보다 먼지가 덜 묻는 제품을 도입했죠.페인트칠을 한 벽에 먼지가 잘 묻는다는 문제 의식은 늘 가지고 있었지만 이 문제를 바로 처리해야겠다는 생각은 못 했어요. 다른 더 급한 일이 많기도 하고요. 대신 저희와 함께 일하는 협력업체들에게 늘 이야기해두었죠. 먼지가 묻는 문제가 있는데 유광은 예쁘지가 않다, 해결 방법이 생기면 알려달라고요. 그랬더니 이런 제품이 있다고 연락이 오더라고요. 이런 시도들을 같은 것을 제공하면서도 좀 더 좋게 만들려는 노력으로 봐 주시면 좋을 것 같습니다.Q. 앞으로 패스트파이브에서 이루고 싶은 가치나 목표가 있으신가요?회사가 빠르게 성장하는 만큼 함께 성장하고 싶어요. 그리고 구성원의 성장을 이끌고, 지원할 수 있는 조직이 되었으면 좋겠습니다. 패스트파이브의 구성원은 대부분 5년 이하의 경력을 가지고 있으신데 이분들의 성장이 회사의 성장과 직결되어 있잖아요. 구성원의 성장과 함께 빠르게 성장하는 회사가 되었으면 해요. 우선 일할 때 사소한 문제들 때문에 성가시지 않도록 해드릴 거고요. 예를 들어 컴퓨터가 느려서 일을 못하겠어요 같은 일은 없도록 해야죠. 또 옳지 않은 일들 때문에 감정적으로 스트레스를 받지 않도록 하려고 해요. 조직 차원에서 룰을 정하는 등의 방식을 통해 쓸데없는 감정 소모가 일어나지 않도록 할 수 있겠죠.Q. 개인적인 목표도 궁금합니다.거창한 목표는 딱히 없어요. 그래서 창업은 못 할 것 같아요. 창업을 하는 사람은 강렬한 욕망이 있어야 한다고 생각하는데, 저한테는 아직 강렬한 욕망이 없거든요. 다만 지치지 않는 사람이 되고 싶기는 합니다. 예전에 번아웃된 적도 있기 때문에 더욱 지치지 않는 게 중요하다고 생각하게 된 것 같아요. 지인 중에 10년째 어떤 일을 하는 분이 있어요. 굴곡은 있지만 일관된 방향성을 가지고 꾸준히 나아가고 있죠. 본인은 이게 굉장히 의미 있는 일이라고 믿고 그 사명감으로 해나가는 거죠. 그런 모습이 부럽기도 하고 대단하게 느껴지더라고요. Q. 요즘 프로덕트 본부 일뿐만 아니라 면접으로도 바쁘신 것 같아요. 프로덕트 본부에는 어떤 사람이 적합하다고 생각하시나요?     저는 사람을 볼 때 그 사람이 왜 여기에서 일하려고 하는가를 주로 봅니다. 그 사람의 스토리가 패스트파이브의 맥락과 맞는가를 함께 보죠. 스토리가 이곳과 맞는 분들은 회사에 와서도 일을 잘 하시더라고요. 그렇지 않은 경우는 많이 힘들어하시는 것 같아요. 더 자세히 말씀드리자면 왜 그 학교에 갔는지, 왜 전 직장에서 퇴사했고 왜 이곳에서 일하려고 하는지 등의 이유를 납득할 수 있도록 설명하는 게 중요하죠.또, 이건 모든 회사가 원하는 사항이 아닐까 싶지만 스스로 알아서 잘 하는 사람이면 좋겠습니다. 저는 경력은 별로 중요하지 않다고 생각해요. 문제를 해결하는 방법을 아느냐, 해결할 의지가 있고 그 방법을 찾아내느냐가 훨씬 중요합니다. 패스트파이브는 새로운 일을 하고 있는 곳입니다. 국내에서는 최초라고 할 수 있고요. 늘 시장을 선도해야 하는 입장이기에 늘 새로운 일을 해야 하죠. 따라서 빠르게 배우고 적응하는 사람이 필요합니다. 협업이 많다보니 커뮤니케이션 능력도 필요하고요.Q. 마지막으로 하고 싶은 이야기가 있으신가요?많은 지원 부탁드립니다!멤버에게는 더 좋은 공간과 서비스, 커뮤니티를 제공하고 패스트파이브의 구성원에게는 함께 성장하는 조직이 되었으면 한다는 혜경 님과의 인터뷰, 재미있게 읽으셨나요? 앞으로 패스트파이브와 프로덕트 본부의 성장을 지켜봐주세요.  그럼 저희는 다음 인터뷰로 돌아오겠습니다. 읽어주셔서 감사합니다 :)- 패스트파이브 마케팅팀 드림

보통 그렇게 일을 할 때가 있습니다.그것을 여기에 놔뒀는데 다시 저기로 옮겨야 해서 저기로 옮기면 그게 다시 이쪽으로 와야 해서 그걸 이쪽으로 놔뒀다가 누가 걸려넘어지면 그걸 치웠다가 저것을 이쪽으로 다시 옮긴 후 놔두곤 저게 생각나서 갑자기 저것을 했다가 그걸 이쪽으로 옮겨야 하는 것을 깨닫고 다시 옮긴 후 다시 저걸 하는 그런 식의 일 말입니다.인간의 두뇌는 가장 효율적인 방식으로 행동하도록 구조화 되어있습니다. 물론 조금 이상한 의미의 효율이긴 합니다. 두뇌의 효율이란 것은 최대한 일을 하지 않도록 게으름에 포커스되어있죠. 현실의 효율과는 조금 다른 의미입니다. 현실에선 적은 시간과 노력으로 큰 결과치를 내는 것을 의미하지만, 두뇌의 효율은 그냥 하던 대로 하는 습관과 관성에 의존한 효율입니다. 학습과 변화의 스트레스를 줄이는 것이 두뇌입장에서의 효율이죠. 아마도 이런 탓인지 어쩐지는 몰라도 영 업무에 있어서도 생활 속의 난잡한 습관이 그대로 남아있는 경우가 종종 있습니다. 물론 위의 경우처럼 창고를 들락날락하며 짐을 수십번씩 옮겼다가 내렸다 하는 것은 본인의 몸이 피곤할 뿐이니 크게 문제될 것은 없으나, 종종 이러한 정신없는 일처리는 함께 일하는 동료와 프로젝트를 전체를 혼돈의 수렁으로 잡아끌곤 합니다. 흐음오늘은 효율에 대한 이야기를 해보려고 합니다. 물론 이 파트와 브랜딩의 연결점은 아주 긴밀합니다. 브랜딩업무는 광대하고 복잡합니다. 게다가 추상적 개념을 다루는 업무는 업무분장과 그 디테일이 매우 중요합니다. 브랜딩의 시작은 거창하지만 폭망은 디테일에서 비롯된다는 얘기를 여러 차례 했습니다. 효율의 문제는 이 디테일들에서 비롯됩니다. 엉망진창인 일처리는 디테일을 놓치거나 잘못 운영하게끔 만들고, 모든 이를 괴롭고 힘들게 하죠. 업무분장이 필수적인 브랜딩업무에서 다른 사람들의 일을 꼬이게 만드는 것은 아주 슬픈 결과를 유발합니다. 멱살이나 업어치기, 앞차기, 내려찍기등의 행위가 오고가진 않더라도 끊었던 담배를 다시 피게 만들 수는 있죠. 오늘은  효율적인 업무에 대해 이야기해보도록 하겠습니다.일을 효율적으로 처리하기 위해선 일을 구성하는 3가지 요소에 대해 염두해 둘 필요가 있습니다.1. 시간2. 비용3. 사람이죠. 굳이 하나를 추가하면 노력이라는 요소가 들어가겠지만, 좀 냉정하게 말해서 일에 있어서 노력이란 건 딱히 중요한 것은 아닙니다. '노력했지만...결과는 참담했다.' 이런 식의 결과라면 노력의 요소는 사실상 의미가 없어지는 것이니까요. 일은 노력하는 게 아니라 '잘' 하는 게 더 중요합니다.전 노력을 했는데...1. 시간일단 시간부터 알아보죠.일을 처리하는 데에는 반드시 시간이 필요합니다. 나에게 주어진 시간은 한정적이죠. 보통 업무는 3가지로 분류할 수 있습니다.1. 무언가 만드는 일: 보통 보고서, 기획서, 디자인시안, 제작물 등 결과물이나 문서를 직접 만드는 일들을 의미합니다.2. 내가 확인해야 할 일: 견적요청의 건, 시안수령, 크로스체크, 전달, 전화하기, 이메일보내기, 피드백보내기 등 어떤 건에 대해서 확인하고 커뮤니케이션해야 하는 업무로 주로 전화, 메일, 검토, 전달 등이 있습니다.3. 누군가와 함께 해야 할 일: 업무 분장에 의해서 내가 조사를 담당하고, 기획팀에서 프로모션 이벤트 기획안을 짜는 일입니다. 선후관계로 묶여있기 때문에 한 쪽의 진행속도에 따라 다른 쪽의 진행률이 크게 달라질 수 있습니다. 또한 업무의 결이나 퀄리티를 맞춰야 하는 경우가 많습니다. 조별과제를 생각하시면 손쉬울 것 같습니다.(생각하기 싫겠지만.)여기서 1번 무언가 만드는 일이 시간과 비용이 가장 많이 들어갑니다. 그리고 확인해야 할 일은 상대적으로 짧고 간결하게 끝나는 경우가 많죠. 3번은 주로 그가 나에게 자료를 주어야 처리할 수 있는 조건부 업무일 경우가 많습니다. 그렇다면 시간이 적게 드는 것부터 해야할까요? 많이 드는 것부터 해야할까요? 많은 일? 적은 일? 둘 다 땡입니다. 정확히는 To do List를 짤 때 큰 것을 먼저 놓고 사이사이 작은 업무를 끼워넣는 것입니다.Dr. 스티브 코비가(물론 본인은 망했지만) 성공하는 사람들의 7가지 법칙에서 청중을 불러다놓고 시연한 아주 그럴싸한 업무처리방식이 있죠. 주어진 큰 돌과 모래를 한 바구니에 담는 퍼포먼스였습니다. 당연히 큰 돌을 먼저 넣고 모래를 부어야 틈새 사이사이로 모래가 들어가면서 틈을 가득 메웁니다. 물론 이 강연에선 소중한 것을 먼저하라는 눈물나는 자기계발 메시지가 있었지만, 업무에서 중요한 건 소중한 일을 먼저 처리하는 것이 아닙니다.업무를 짜면 중간에 공백시간이 반드시 생깁니다. 왜냐면 3번이 있기 때문이지요. 그 사람이 자료를 주기 전까진 사실상 내 손이 놀고있는 상태라서 잠시 커피를 마실 수 있는 것입니다. 아래를 볼까요.09:00 오전회의10:00 디자인업체 시안확인11:00 마케팅기획안 제작12:30 점심식사13:30 마케팅회의14:00 마케팅기획안 디벨롭17:00 견적 정리 및 보고서 작성18:00 컨펌 및 익일업무정리19:00 야근각이렇게 되있다고 칩니다. 일단 빨간색이 크고 오래걸리는 일입니다. 10시에 시안확인을 먼저하는 것은 그래야 피드백을 정리해서 그쪽 업체에 던질 수 있기 때문입니다. 빨리 정리해서 던져야 오늘 중에 수정안을 받겠죠. 다른 사람과 연결되어 있고 그 쪽에서도 시간이 오래걸릴 것을 염두하고 먼저 배치합니다.그 다음 제작과 회의, 디벨롭을 들어가죠. 이 중간중간에 물론 커피도 마시고 담배도 피고 딴짓도 하겠지만, 일단 중요한 것들을 먼저 정리했다면 아래와 같이 다시 분류합니다.09:00 오전회의10:00 디자인업체 시안확인11:00 마케팅기획안 제작(전일 견적요청건 메일 독촉)12:30 점심식사(회의 자료 참여자 전달)13:30 마케팅회의14:00 마케팅기획안 디벨롭(인근 유동인구조사 요청한 거 수령)17:00 견적 정리 및 보고서 작성18:00 컨펌 및 익일업무정리(오전에 전달한 디자인시안 수정안 확인)19:00 야근각이렇게 초록색 부분이 5분내로 끝나는 확인과 체크할 업무들입니다. 중간중간에 비는 시간에 초록색들이 모래처럼 껴들어가는 형식입니다. 시간분배는 이런식으로 진행합니다. 여기서 가장 중요한 것은 다음과 같이 시간분배를 스스로 할 수 있느냐 하는 것입니다.09:00 오전회의(60분)10:00 디자인업체 시안확인(5분)11:00 마케팅기획안 제작(60~90분)(전일 견적요청건 메일 독촉)(5분)12:30 점심식사(60분)(회의 자료 참여자 전달)(1분)13:30 마케팅회의(30분)14:00 마케팅기획안 디벨롭(180분)(인근 유동인구조사 요청한 거 수령)(1분)17:00 견적 정리 및 보고서 작성(60분)18:00 컨펌 및 익일업무정리(15분)(오전에 전달한 디자인시안 수정안 확인)(10분)19:00 야근각각 업무에 걸리는 시간이 어느정도 걸리는 지는 본인이 제일 잘 알고있습니다. 일전에 함께 일하던 신입직원의 업무일지를 보고 깜짝놀랐던 적이 있습니다. 오늘 할 일 목록에1. 업체 메일확인하기2. 회의자료 만들기3. 기획안만들기덜렁 이 3가지만 있더군요.... 메일확인은 클릭 두번이면 끝날 일입니다. 이건 업무가 아니죠. 이건  업무일지가 아니라 그냥 체크리스트로 분류되어야 할 일입니다. 더군다나 사실상 저 계획대로라면 오늘 할일은 2,3시간이면 끝나게되죠. 그럼 얼른 끝내고 집에 가야 맞습니다. 업무에 걸리는 소요시간과 우선순위, 중요도를 구분해서 타임라인을 짤 수 있어야 합니다. 적어도 내가 보고서 한장 쓰는데 몇 분 정도 걸리는 지는 알고있어야 한단 것이죠.적어도 내가 보고서 한장 쓰는데 몇 분 정도 걸리는 지는 알고있어야 한단 것이죠.2. 비용업무를 하면서 제일 황당한 것은 기획안을 짜거나 프로모션 이벤트 레퍼런스를 확인하면서 우리 예산을 500%정도는 오바하는 견적을 들고오는 경우나, 또는 견적 자체에 대한 개념이 아예 없는 경우입니다. 보통은 큰 프로젝트의 총비용이 존재합니다.  3억짜리 프로젝트 또는 우리 브랜딩을 위해 책정된 예산이 5천만원이라거나 하는 등의 제한선이 있죠. 그 안에서 다양한 퍼포먼스를 쪼개서 일을 진행하는 것입니다. 보통은 전체예산을 100으로 놓고 프로젝트별 중요도와 효과를 따져봐서 중요한 것들에 예산을 우선책정합니다.그러니까 예산이 총..500만원이니까..음..간단하게 이렇게 해보죠. 나를 브랜딩하기 위해서 개인적으로 뭔가 여러가지 행위를 할 참입니다. 총비용은 500만원입니다. 자, 이제 이 예산을 쪼개보죠.1. 홈페이지를 만들...? (불가능)안됩니다. 500만원가지곤 택도 없을 뿐더러, 여유자금이 없습니다. 게다가 홈페이지는 유지관리비용이 꾸준히 들어가므로 전체비용으로 따지면 총예산을 상회하니까요. 물론 지금 내가 500만원을 비트코인에 넣어놨다면 1년뒤엔 2억이 되어있을 지 어떨진 모르겠지만, 에라 모르겠다 가즈아아!!~~ 하는 맘으로 예산을 써서는 안되는 것이지요.2. 페북 페이지 만들어서 광고태우기 (11%)좋습니다. 뭐 페이지만드는거야 돈도 안드는 것이니. 광고비는 월20만원씩 3개월을 우선적으로 하기로 합시다.3. 명함만들기(2%)명함은 깔쌈하게 만들고싶다면 8만원정도를 들여서 엑스트라머쉬350g 에 앞뒤 8도인쇄, 음각형압 정도를 넣어주면 이쁘게 만들어집니다.4. 브로슈어 만들기(20%)퍼스널비즈니스를 소개할 브로슈어를 만들려면 디자인과 인쇄를 해야겠죠. 내가 디자인을 직접해서 비용을 아끼고 인쇄만 넘긴다고 하면 500부기준 한 70~80만원을 생각해봅시다.5. 영업비용 책정(35%)미팅을 길바닥에서 할 순 없으니 일단 카페든 코워킹스페이스든 고정적으로 업무할 공간이 필요합니다. 월30만원정도를 책정하고 6개월정도 활용해봅시다. 주소지를 옮기고 일단은 랩탑만 가지고 일을 진행하면 되니까요.이런식으로 쪼개면서 나머지 비용에 대해 월별로 나누어 가용비용으로 활용하는 등의 예산구분이 있어야 하는 것이 좋습니다. 업무에서 돈이 나가는 일에 대해선 반드시 나에게 주어진 예산과 한도를 확인하고 비교견적과 최적의 효율을 낼 수 있도록 노력해야 합니다. 타겟도 안맞는 종이전단지를 왕창만들어서 뿌리는 것보다 인플루언서 마케팅이 효율이라면 같은 10만원이라도 후자쪽에 투자하는 것이 맞으니까요.3. 사람효율적으로 일을 하고싶다면 사람에 초집중합시다. 같은 시안을 두고도 어떻게 말하느냐에 따라 컨펌여부가 크게 달라질 수 있습니다. 시간, 비용은 정량적인 부분이라 나에게 주어진 24시간과 예산에서 크게 바뀌지 않습니다. 하지만 사람에 대한 부분은 어떤 액션을 하느냐에 따라 그 효율이 상당히 가변적입니다. 내 업무에 대해 누군가가 컨펌을 내리고 결정을 내리는 경우라면 우선 그 사람을 먼저 공부하도록 합시다. 샤바샤바거리면서 대표님 만세!!!를 외치라는 것이 아니라, 어떻게 소통해야 가장 빠르게 결과를 낼 수 있는지를 말이죠. 안좋은 타입어떤 사람은 메일 커뮤니케이션을, 누군가는 슬랙을, 누군가는 직접 대면보고를 좋아합니다. 어떤 대표님은 아날로그감성이 터져서 만드시 종이를 프린트를 해와야 이해가 가는 분도 있고, 어떤 분은 카톡으로 바로바로 피드백하는 것을 선호하는 분도 있습니다. 그리고 어떤 포인트를 가장 중요하게 생각하는지, 어투와 표정에서 읽히는 맥락을 파악하는 것도 중요하겠습니다. "대표님 여기 요청하신 보고서입니다. 아래 부분이 예산이고 타임라인도 함께 있습니다.""어 좋아, 진행해"이 대표님은 일정별 지출계획에 대해 굉장히 민감합니다. 그러니 그걸 캐치해서 예산과 운영일정을 하나로 모은 보고서를 제출했습니다. 만약 일반적인 보고서처럼 D-Day표를 앞에 예산안을 뒤에 놨다면 다시 하나로 정리해서 가지고 오라는 소릴 들었겠죠. 누군가와 함께 일한다는 것은 그 사람의 언어를 배운다라는 개념과 비슷합니다. 상대방의 제스쳐와 표현, 말에 녹아든 맥락을 읽어낼 수 있는 능력은 가히 +7풀강 축복받은 검과 같다고 할 수 있겠습니다.그리고 추가의 몇 가지 팁입니다.1. 오늘안에 끝나지 않을 큰 일을 계속 잡고있는 것보다, 일단 끝낸 것들을 만드는 것이 더 중요합니다.2. 브랜딩은 프로세스가 생명입니다. 정해진 프로세스와 루틴업무를 반드시 지키세요.3. 브랜드관리는 정량화 시킵시다. 우리 프로젝트 어떻게 되가고있어요? 아 잘되고 있어요. 라는 대답을 할게 아니라면 말이죠.4. 브랜딩업무중 디자인, 오프라인 이벤트 등 지출이 동반되는 실무를 담당하는 분들은 대략 자신이 맡고있는 카테고리의 물품, 서비스의 단가를 외우고 계시면좋습니다. 네이버가 cpc당 얼마, 키워드 어떤 것이 대략 얼마, A4사이즈 스노우200g 50페이지 기준 인쇄500부 얼마, 듀라테이블 대여비용 얼마 등등, 자이언트 배너 대여, 제작비 얼마 등등 말입니다...5. 창고정리 할 때 제발. 무거운 걸 위에 놓지 마세요.6. 창고는 입구를 기준으로 오른쪽에 중요한 것들을 놓습니다.7. 업체에 견적이나 무언가를 요청,전달할 땐 반드시 "시각"을 명시해줍니다. "해당 견적서 18시까지 부탁드립니다." 라고 말이죠.8. 고등학교 국사시험때 4번문제 지문에 30번문제 정답이 있던 경우가 종종 있었습니다. 업무란 것도 한 카테고리에서 묶이는 경우가 많아서 비슷한 업무를 묶어서 처리할 수 있습니다. 디자인하다가 갑자기 기획서쓰고 그러지말고..1.기획서를 쓰고. 2.견적요청하고, 3.마케팅레퍼런스 찾아보고, 4.해당 디자인시안을 같이 참고해서 5. 디자인작업에 들어가는 식입니다. 결이 같고 흐름을 유지할 수 있는 업무 플로우를 잡으세요.9. 쉬는 시간도 반드시 넣습니다. 사람은 T-1000이 아닙니다. 시간이 지날 수록 업무처리 시간을 점점 느려지기 시작합니다. 뒤로 갈수록 여유있게 시간을 잡아두세요. 물론 오후에 밥먹고 약간 졸려야 손이 폭풍 빨라지는 타입이라면 알아서.. :)10. 업무시간 책정할 땐 반드시 '만일의 사태'에 대비합니다. 회사에선 아무 일도 없이 조용히 하루가 지나가는 날이 드뭅니다. 대충 이상한 일들이 갑자기 치고 들어오거나 급 미팅, 출장을 가게되도 큰타격이 없게끔 1번내용을 꼭 숙지합시다. 안 끝낸 것 10개와 50%정도 끝난 큰 일보다, 끝낸 것 10개와 10%정도 끝난 큰 일이 훨씬 낫습니다.효율이란 것은 서로 자신에 대한 이해와 상대에 대한 이해에서 비롯됩니다. 뭐 자기계발서같은 얘기긴 하지만, 결국 일이란 것은 사람이 하는 것입니다. 주어진 24시간은 모두 똑같고 다만 다른 것이 있다면 예산이 있다....라는 것 정도가 일반적인 생활과 조금 다를 순 있겠네요. 그러니 기본적으론 '일'이란 것은 그저 '사람의 행동' 의 범주안에 들어가 있다고 보는 것이 좋겠습니다. 요리를 하거나, 여행을 가거나, 집청소를 할 때도 사실 위의 내용들이 은근히 적용이 가능하다는 것을 보면 말이죠.어차피 일이란 것은 좋은 결과를 위해 모두 땀을 흘리는 행동입니다. 같은 결과가 나올 것이라면 1분이라도 더 아끼고 그 시간에 쉬는 편이 좋지 않겠습니까.ㅎㅎ 서로 멱살도 안잡고 말입니다.모두모두 그것을 여기에 놔뒀는데 다시 저기로 옮겨야 해서 저기로 옮기면 그게 다시 이쪽으로 와야 해서 그걸 이쪽으로 놔뒀다가 누가 걸려넘어지면 그걸 치웠다가 저것을 이쪽으로 다시 옮긴 후 놔두곤 저게 생각나서 갑자기 저것을 했다가 그걸 이쪽으로 옮겨야 하는 것을 깨닫고 다시 옮긴 후 다시 저걸 하지 않는 편하고 효율적인 업무 되시길 바랍니다 :)

브랜딩 뿐 아니라 모든 업무가 그렇듯 커뮤니케이션은 흔히 4가지로 나뉘어집니다.1. 얼굴보고 하는 미팅2. 글로 주고 받는 메일3. 목소리로 주고받는 유선4. 법정에서 주고받는 소송등등이죠. 물론 4번은 되도록 안하면 좋겠지만, 종종 하고싶기도 하고 은근히 주변엔 이 대화를 하시는 분들이 꽤나 있더군요. 5번 몸의 대화도 있지만 다 큰 어른들이니 그건 잠시 미뤄놓도록 하겠습니다. 일을 함에 있어서 가장 어려운 파트는 눈에 보이지 않는 것을 설명해야 할 때 입니다. 기획, 컨셉, 느낌, 이렇게 만들어주세요 등을 알려야 할 때죠. 물론 상대방이 초안을 잡아주면 좋겠지만, 그는 초안을 잡을 시간이 없습니다. 손으로라도 그려주면 참 좋을텐데라는 생각이 들지만, 뭐 어차피 레퍼런스는 내가 만들어서 주는 편이 오히려 속 편할 때가 있으니 웃으며 넘어갈 수 있습니다.어..어 뭔 말이야?... 기한을 못 맞추겠다고?..문제는 이렇습니다. 전화와 메일은 생각보다 어렵다는 거죠. 특히 위에서 말한 두루뭉술한 것들을 표현해야 할 때는 너도 나도 내 머릿속의 타블렛을 활용하여 제 멋대로 창작활동을 펼집니다. 깔끔하고 간결하게 정돈하기 쉽지 않은 작업이죠. 이러한 커뮤니케이션의 어려움은 오해를 불러일으키고 돈문제를 만들고, 서로를 피곤하게 합니다. 서로 좋지 않은 경험으로 남는 것이죠. 그래서 오늘은 제 짧은 경험들을 되살려 업무메일과 전화를 알아듣게 표현하기에 대해 얘기해보려고 합니다. 오늘은 커뮤니케이션 중 '전화' 에 대해서 알아보겠습니당.전화를 해보자업무전화를 해봅니다. 내선도 있고, 외부전화도 있고, 개인폰으로 받는 전화도 있고, 새벽에 자다가 깨서 받는 전화도 있고 업무전화는 시간장소를 가리지 않습니다. 전화업무는 특성상 피곤을 유발합니다. 특히 우리나라는 '상식적인 시간'이란 게 존재하지 않는 듯해서 24시간 전화대기를 타고 있어야 하는 긴장감이 있죠. 또한 대부분의 전화업무는 그리 좋지 않은 이슈들이 많은터라 전화업무가 많아지면 가만히 앉아서 입만 움직였는데도 온 몸이 두둘겨 맞은 듯 합니다. 어릴 적 교통사고 처리를 담당하는 콜센터에서 근무를 했던 적이 있었습니다. 이 빌어먹을 보험사 전화는 가뜩이나 교통사고가 나서 멘탈이 소보로빵이 된 분들에게 ARS라는 (AstRal Strike = 정신공격) 거대장벽을 제공합니다. '잠시만 기다려 주시면 곧 연결해드리겠습니다.' 라는 말을 400번쯤 듣고나서 분노게이지가 각성모드로 바뀐 분들이 저같은 콜센터 직원에게 다가오는 것이죠. 그들을 마주하는 것은 거대한 슈퍼사이언인을 대적하는 것과 같습니다. 아 물론 저는 일개 지구인이죠. 그렇게 1년 간 다채로운 순우리말 욕을 듣고, 이후 3년간 영업직에서 배운 것 몇 가지를 풀어보겠습니다.1. 안녕하세요는 없습니다. 어디에 누구라고 합시다.애프터모멘트 박창선 대표입니다. (아 대표님이세요? 저 한성일실장입니다) 아 네 안녕하세요!이 순서로 나가는 겁니다. 이 때 '아 네!' 는 반갑게 올려줘야 합니다. 아!!당신이군요!! 라는 느낌으로 보이진 않지만 눈을 동그랗게 뜨고 스마트폰을 두손으로 쥐기도 합니다. 가끔 전화로 안녕하세요!를 하며 직접 고개를 숙이는 분도 있더군요. 뭐 어찌되었든 좋습니다. 안녕하세요는 2번째 문장입니다.2. 다름이 아니라다름이 아니라를 붙입시다. 한템포 쉬어가면서 나도 말정리 하기가 좋습니다. 상대방도 뭐가 다름이 아닌지 궁금하게 만들어줍시다.3. 그 왜 예전에이런 말은 쓰지 않도록 해용. 그..그그 왜 , 예전에 그 말씀하신 거 있잖아요. 그 뭐냐, 그거.... 기억이 나면 다시 전화하도록 합시다.4. 용건부터 말합시다.사정얘기부터 늘어놓는 경우가 있습니다.'아, 저희가 이번에 MDF로 제작하려고 했던 것이 시공업체 쪽에서 조금 이슈가 있다고 하더라구요. 그래서 그 쪽이 자재 들어오면 일정이 조금 늦어진다고 차라리 다른 것이 어떻겠냐고 추천해준 것이 있는데 제가 보니까 그것들도 나쁘지 않더라구요...'이런 식으로 말이죠. 10마디만 더 들으면 눈물없이 들을 수 없는 가슴아픈 사모곡이 될 수도 있습니다. 상대방으로 하여금 7번방의 기적을 본 듯한 느낌을 주려는 것이 아니라면 간결하게 용건부터 말합시다. '제작물품의 소재변경건으로 연락드렸습니다.' 라고.5. 땋땋 얘기하자.'되면 알려주세요'  라는 말은  "하더 거 마저 다아아아 하시고, 밥도 드시고, 데이트도 하신 후, 페북에 글도 올리시고, 푹 한 줌 주무셨다가 꿈결에 불현듯 생각나면 '월요일날 하지 뭐' 하고 미루셔도 되요." 라는 뜻입니다. 그건 상대방을 배려하는 것이 아니예요. 기획사에서 일할 때 느낀 점이 있습니다. 가장 착한 목소리를 한 분들이 후순위로 밀려난다는 것이죠."결재진행도 해야하니 해당 견적과 비교견적 각1부씩 4시반까지 부탁드리겠습니다. 가능하신가요?"이게 깔끔합니다. 부탁드리겠습니다 = 해야한다. 가능하신가요? = 가능해야한다. 라는 의미인데 저기에서 '아니요 불가능한데요' 라고 할 사람은 몇 없습니다. 분명 바쁘다, 지금 외부에 있다 뭐 이런저런 말들이 많겠지만,그 쪽만 바쁜 건 아니니까요. 커뮤니케이션은 정확하고 땋.땋.땋 떨어지게 합시다.6. 부재중 메모엔 제발 회신 전화번호를 적어주세요.= 김대리님 한성물산에서 전화왔는데요? / 응 한성물산 누구? / 김형모 차장님이라는데../ 그게 누구야? / 글쎄요? / 전화번호는? / 아 맞다.. / .... /아..그 번호 뭐드라...아...으....7. 전화로 설명하는 건 의미가 없어요.= 본인은 말하면서 막 눈 앞에 그려지겠지만, 듣는 사람은 공허의 장막을 들추고 우주를 탐험하는 기분입니다.설명은 메일로 주시거나 아니면 파일로 넘겨주세요.8. 어떤 전화들이 올 지 미리 짐작은 해놔야 해요. = 전화 받았는데 '왜 전화하셨어요?' 라는 말투면 상대방이 벙 찔 수 있습니다. 대충 누구에게 연락이 올 것 같고, 어떤 이슈때문일지는 어느 정도 정리를 해놓는 것이 좋습니다. 그럼 대화가 빨리 끝날 수 있죠.9. 전화해서 메일로 넘어가지 마;;;진짜 이런 경우가 은근 많더라구요. 서로 미리 체크도 안되있고, 자료준비도 안된 상태에서 그냥 전화 먼저 하고 나중에 얘기거리를 정리하는 경우인데, 문제가 많습니다. 대화를 한 번 볼까요."이 대표님 저 OO협회 김정화입니다. 수정요청이 몇 가지가 있어서요.""어떤...?..""저번에 했던 그 작업이요.""로고요? 아니면.. 포스터요?""포스터 쪽인 것 같은데..잠시만요 저도 확인해볼께요."(부스럭부스럭)"아 포스터요""아, 네 "어떤 요청이시죠?""그 몇 가지 바꿔야 하는데, 그 위에 그 부분 있잖아요.""아 잠깐만요 지금 외부라서 파일을 보기 힘들어요.""아 그러세요, 그러면...음 이거 정리해서 메일로 드릴께요.""네 감사합니다.""감사합니다.""아 맞다! 대표님 그 통장사본은 언제쯤 주실 수 있으세요?""어? 그거 저번에 보내드렸다고 문자드렸는데. 안왔나요?""아 정말요? 그럼 메일 확인해볼께요! 감사합니다!"=총체적난국...일단 둘 다 문제가 있어요. 이 대표는 어떤 전화가 올 지 미리 체크가 안되어 있는 상태이고, 업무건에 대해 정확히 컨펌여부를 확인하지 않았어요. 추가업무가 진행될 사항이 있는 건은 항상 On going으로 놔두고 긴장하고 있어야 해요. 김정화씨도 문제가 있어요. 일단 미리 확인을 해보지 않고 그냥 무작정 전화만 해버린 케이스예요. 전화해놓고 그제서야 자료를 찾고, 메일을 확인해보겠다고 허둥지둥하고 있는 모습이죠. 결국 커뮤니케이션의 주제가 "메일로 연락드릴께요." 로 끝나버렸습니다. 이건 서로 고구마섭취를 함과 동시에 상호간에 무례한 자식이 될 수 있기 때문에 신경을 좀 써야해요.10. 복명복창한당.콜센터에서 전화교육받을 때나 영업뛰던 시절엔 전화 인바운드 롤플레이훈련을 정말 많이 했어요. 이 때 선배들이 알려준 꿀팁은 복명복창입니당. 상대가 했던 말을 다시 말해서 크로스체크하는 거죠."12일날 1차시안 진행하고, 15일을 수정안가지고 다시 미팅하는 걸로 하시죠.""네 좋습니다 그럼 12일날 1차시안 드리고, 15일날 수정안 가지고 봽겠습니다!"11. 끊고나서 아차! 하지 않으려면끊고나면 생각나서 다시 전화하게 되는...아래의 말을 한번 분석해볼께요."그럼 4시까지 서류정리해서 메일로 보내주시구요, 17일날 미팅건은 대표님께 확인해서 추후 알려드리도록 할께요. 맞다, 영상제작건은 어느정도 진행되고 있나요? 급한 건 아닌데 위에 보고할 사항이 있어서요."4시 서류정리 후 전달17일 미팅건 상대측 대표확인 요추후 언제 어떻게 알려줌?영상1차수정작업 완료/1시간 이내로 발송보고할 때 어떤 사항들이 필요하신지?이렇게 5가지 정보로 나뉘어지는데 이때 내가 확인해야 할 게 3가지이고, 재질문 해야 하는 것이 2가지입니다.그럼 10번에서 말했던 것처럼 3가지는 크로스체크해주고, 2가지는 되물어야 합니다."4시까지 통장사본, 사업자등록증, 거래명세서 취합해서 보내드릴께요. 17일 미팅건은 확인해주시고 언제쯤 확인 가능할까요? (아마 오늘 중으로 가능할 것 같아요. 돌아오시면 바로 여쭤볼께요), 네 그러면 확인 후 19시까지 문자로 남겨주시면 확인하도록 하겠습니다. 영상은 1차수정완료되서 1시간내로 드릴거예요. 혹시 보고하실 때 추가로 필요하신 사항있나요? (아 수정사항 어디 반영된건지 알려드려야 해서요.) 그럼 수정된 부분 보고서에 표시해놓을 테니 별도로 챙기시면 될 듯합니다.(감사합니다)"이런식으로 전화받으면서 내가 주어야 할 것들과 내가 들어야 할 것들을 명확하게 나눠보는 것이 좋아요. 적으란 얘기죠. 우린 어릴 적부터 한 귀로 흘리는 연습을 자주해서 들은 말 중 90%는 흘려버려요. 그러니 손의 도움을 좀 받도록 합시다.말을 잘하는 것과 말이 많은 것은 엄연히 다른 얘기입니다. 업무전화의 생명은 간결함과 명확성이예요. "즈음, 추후, 확인하고 알려드릴께, 되면 알려주세요, 보내놓은 상태다, 아마도..." 등등의 뜬구름구렁이 표현은 좋지 않아요. 시간과 업무내용을 명확히 해놓으면 당장 할 일이 생기긴 하겠지만, 어쨋든 순서를 정할 수는 있습니다.뿌연 커뮤니케이션은 이런 결과를 만들 수 있습니다.근데 두루뭉술해지면 대부분의 일들을 다 후순위로 밀어버리는 것이 또 사람의 본성이죠. 인간의 게으름은 끝이없고, 같은 실수를 반복합니다. 후순위로 밀려난 거대하고 사소한 일더미는 결국 내일의 나에게 '누락과 좆됨'을 선사합니다. 그러니 서로서로 정확하고 깔끔한 대화로 가열차게 혼나거나 멱살잡고 싸울 일을 최소화 해보도록 합시다.메일 쓰기편에서 다시 만나용.

엔젤투자매칭펀드 알아보기 앞선 포스팅을 통해 일정 요건을 갖추어 공인된 엔젤투자자가 무엇인지 확인해보았습니다. 까다로운 요건을 충족하였으니 이를 통해 받을 수 있는 혜택에 대해서도 알아보아야겠죠? 소개해드릴 가장 주요한 지원사업은 바로 엔젤투자매칭펀드입니다.엔젤투자매칭펀드란, ①창업초기 기업에 ②일정요건을 갖춘 엔젤투자자와 ③매칭의 방법으로 신주를 엔젤투자 금액에 비례하여 ④1~2.5배 내에서 매칭투자하는 펀드입니다. 쉽게 말해 엔젤투자자가 1억을 투자하면 엔젤매칭펀드에서 1억을 매칭해서 함께 투자해주는 것이라고 보면 됩니다. 각 요건에 대하여 조금 더 자세히 살펴보겠습니다. 1) 먼저 투자 대상기업의 요건은 창업 초기기업(단, 창업 제외 업종이 아닐 것)이면서 기업가치가 70억원 이하이어야 합니다. 이외에 재창업기업이나 크라우드펀딩 성공 업체도 해당될 수 있는데요, 상황별 요건에 대해 아래 표를 통해 확인할 수 있습니다. [엔젤투자매칭펀드 대상 기업]  2) 일정요건을 갖춘 엔젤투자자는 이전에 살펴본 개인형 엔젤투자자인 적격엔젤투자자, 전문엔젤투자자 및 엔젤클럽과 개인투자조합이 해당됩니다. 개인형 외에도 액셀러레이터, 신기술창업전문회사와 같은 법인형 엔젤투자자도 해당이 되니 참고로 알아두면 좋겠습니다. [엔젤투자자 구분]  3) 신청 요건이 갖추어지면 엔젤투자매칭펀드에서 투자가 이루어지는데 이때 투자의 형태는 엔젤투자자의 투자 조건과 매칭하는 방법으로 진행됩니다.가. 신주투자(보통주, 상환권 혹은 전환권이 부여된 우선주)나. 엔젤투자자의 투자 조건과 동일한 투자 조건 및 방식다. 엔젤투자자와 동일한 기업가치를 적용.  4) 매칭 비율은 기본적으로 엔젤투자 금액의 최대 1배수 이내로 이루어지지만, 지방소재기업 (2배수), 재창업기업 (2배수) 등 경우에 따라 별도의 매칭비율 적용이 가능하니 신청 시 투자자와 피투자기업의 상황을 잘 고려하여 신청하는 것이 중요하겠지요.  엔젤투자매칭펀드, 그 이점은? 이렇게 꼼꼼하게 준비한 후 엔젤투자매칭펀드의 매칭을 받았다고 가정해봅시다. 기업 입장에서는 1억만 투자 받을 수 있을 줄 알았는데 추가적으로 1억을 더 투자받을 수 있으니 부족한 자금 상황을 해소시켜줄 단비같은 혜택이라고 생각할 수 있겠지요. 그러나 투자자는 어떨까요? 투자한 기업에게 이득이 되는 일이라면 물론 투자자인 나에게도 좋은 일이겠지만, 곰곰이 생각해보니 열심히 서류 준비해서 신청한 것에 비하여 직접적으로 나에게 돌아오는 이득이 없는 것 같다는 생각이 듭니다. 하지만 실망하기엔 이릅니다. 엔젤투자매칭펀드가 가져다 주는 진정한 이점이 아직 남아있습니다. 바로 엔젤투자매칭펀드 지분에 대한 콜옵션 행사 권리입니다. 콜옵션이 무엇이길래 이렇게 강조를 하는 것인지 조금 더 자세히 알아보겠습니다. 콜옵션이란, 쉽게 말해서 “정해진 조건으로 살 수 있는 (Call) 옵션 (Option)”을 말합니다. 상황에 따라 사거나 사지않을 옵션 중에 선택을 할 수 있으니 권리라 할 수 있겠지요. 그럼 공짜로 주는 것도 아니고 내 돈을 주고 사야하는데 무슨 혜택이냐고 반문할 수 있겠습니다. 하지만 ‘사야하는 의무’가 아니라 ‘살 수 있는 권리’ 라는 것, 그것도 ‘정해진 조건’으로 살 수 있다는 것에 그 의미가 있는데요. 간단히 예를 들어볼까요.  A라는 기업의 기업가치가 10억일 때 2억을 투자하고 엔젤투자매칭펀드를 신청하여 2억이 매칭되었다고 가정해보겠습니다. 1년 후 기업의 가치가 20억으로 2배 오르게 되면 내가 직접 투자한 2억과 엔젤투자매칭펀드를 통해 매칭된 2억은 각각 4억으로 가치가 함께 상승하게 되겠지요. 이때 엔젤투자매칭펀드를 통해 매칭된 금액 중 50%(*정해진 한도)에 대하여 콜옵션을 행사할 수 있습니다. 매칭금액이 2억에서 4억으로 올랐으니 그의 50%인 2억에 대하여 2억을 주고 사와야하느냐? 그렇지 않습니다. 매칭펀드에서 부여한 콜옵션은 “투자원금(및 투자원금의 5%를 가산한 금액)으로 되사올 수 있다”는 행사 조건을 가지고 있습니다. 즉, (이자율 부분을 제외하고) 투자원금 2억의 50%인 1억을 내면 현재 4억으로 가치가 오른 매칭펀드 지분의 50%인 2억원의 주식을 사올 수 있다는 것이지요. 더욱 간단히 이야기하자면 2억원어치의 주식을 1억만 주고 사올 수 있다는 말씀! 행사하는 즉시 해당 주식에 대한 수익률이 100%가 되는 것이지요. [기업가치가 10억에서 20억으로 상승할 경우 투자 지분의 가치 변화] * 이때 콜옵션의 행사 한도는 적격엔젤투자자의 경우 매칭펀드 소유 주식의 50% 이내, 전문엔젤투자자의 경우 매칭펀드 소유 주식의 70% 이내로 정해져 있습니다. 기업 가치가 하락한다면?만약 기업의 가치가 5억으로 하락하게되면 해당 콜옵션을 행사하지 않으면 됩니다. 앞서 말한 것처럼 살 수 있는 권리란 사지 않을 수 있는 권리가 되기도 하는 것이니까요.  엔젤투자매칭펀드 한도 및 관리 이렇게 매칭펀드를 통해 투자에 대한 추가적인 이익을 도모할 수 있지만 매칭받을 수 있는 기업과 투자자별로 각각 한도가 정해져 있습니다.  [엔젤투자매칭펀드 한도]  또한 매칭펀드는 지원사업이면서도 그 성격은 실질적인 투자와 같기 때문에 매칭을 통한 투자금액에 대한 사후관리도 지속적으로 이루어지게 됩니다. [엔젤투자매칭펀드 사후관리] 이러한 엔젤투자매칭펀드와 관련한 자세한 메뉴얼을 엔젤투자지원센터에서 제공하고 있으니 엔젤투자지원센터의 엔젤투자매칭펀드 메뉴를 참조하시기 바랍니다.  마치며 살펴본 것처럼 엔젤투자자에 대한 제도적인 관리와 그에 상응하는 지원사업을 통해 안정적이고 효율적인 엔젤투자를 장려하고자 노력하고 있습니다. 엔젤투자매칭펀드는 투자자에게 일정 요건을 공인 하여 전문성과 신뢰도를 부여하고 또 추가적인 수입을 도모할 수 있는 기회를 제공함과 동시에, 피투자기업에게는 규모있는 엔젤투자를 통한 자금 수혈이 원활하게 이루어질 수 있는 여건을 마련해주는 제도라는 것을 알아보았습니다. 관련 요건의 충족이나 서류의 구비가 다소 복잡하게 느껴질 수 있지만 관련 메뉴얼과 기관의 지원이 언제든 준비되어 있으니 두마리 토끼를 모두 잡을 수 있도록 꼭 잊지말고 신청해보는 것이 어떨까요?  

글목록1) 우리는 왜 애자일 하지 못할까2) 우리는 애자일 하게 일하고 있을까?3) 나는 애자일 하게 일하고 있을까? (현재 글)지속적인 속도로 업로드를 못했네요 죄송합니다! 앞으론 지속 가능한 글쓰기를 실천할 수 있도록 할게요!이전 글에서는1. 어떤 가치를 기반으로 저는 일하고 있고,2. 이런 방식으로 일하면서도 제가 겪고 있는 수많은 난제들에 대해 설명드리려 했으나,  이번 글에서는 오늘도 분량 조절의 실패로 제가 일하고 있는 팀은 어떤 가치를 기반으로 일하는지 설명드리도록 하겠습니다.우리는 어떤 가치를 기반으로 일하고 있는가1. "나" 보단 "우리"가 맞고, "우리"보단 "유저"가 맞다 프로덕트의 가치를 확인할 때 나(또는 개인)의 기준보다는 프로덕트를 만들고 있는 모두의 의견이 더 중요하고, 그리고 이보다 더 중요한 건 이 프로덕트를 사용하는 유저가 프로덕트에 가지는 의미가 더 중요합니다. 이를 실천하기 위해 User Persona(유저 페르소나)를 구축하고, 해당 User Persona를 더 정확하게 구성하기 위해 많은 유저들과의 인터뷰를 진행하고,1. 유저가 가지고 있는 기본적인 사실들을 확인 (Facts)2. 유저가 어떻게 행동하고 있는지에 대한 행태를 조사하고 (Behaviors)3. 그리고 그 유저가 어떤 니즈와 목표를 가지고 있는지(Needs & Goals)를 확인하고, "유저들이 니즈와 목표를 수행할 수 있도록 프로덕트는 어떤 것들이 가장 필요할 것인가"에 집중하고 있습니다.유저들과의 인터뷰를 통해, 공통된 니즈와 목표, 행태, 그리고 팩트를 기반으로 Persona를 만듭니다 이렇게 작업을 하는 이유는 프로덕트를 만들며 나올 수 있는 다양한 "기능" 또는 "전략" 등 다양한 이해관계가 같이 일하는 많은 동료들(우리 식구들!) 간 "어떤 것을, 왜, 그리고 언제"에 대한 것을 결정하며 많은 갈등 상황을 초래할 수 있고, 이해되지 않는 부분들에 대해서도 명확하게 설명할 수 없는 상황들이 생길 수 있으나, "누군가의 의견"또는 "아직은 검증되지 않은 이야기"들을 기반으로 하는 게 아닌, "진짜 유저들이 원하는 무언가"를 전달할 수 있는 가치에 대해 모두가 하나의 시선으로 바라볼 수 있게 함으로써 모두가 프로덕트에 집중할 수 있기 때문입니다.2. 무엇이 유저 or 비즈니스 상 필요한가 / 빠르게 빌드하고 테스트할 수 있는가를 기반으로 순서를 만들고 개발한다. 아무리 Persona를 기반으로 작업한다고 하더라도, 많은 Task들이 눈앞에 닥칠 경우, 개발팀은 당연히 많은 작업량 때문에 시작도 하기 전 겁을 먹을 수 있고, 무엇을 어떻게 시작해야 할 지에 당황하고 걱정하기 마련입니다. 그리고 이런 상황에서 리소스(Resource)는 지극히 한정되어 있기 때문에 항상 우선순위를 두고 작업을 진행하는 것은 상당히 중요합니다. 그리고 제가 일하는 팀은 이를 해결하기 위해 몇 가지 기준을 가지고,1. 무엇이 유저에게 또는 비즈니스 상에서 가장 큰 가치를 주는가2. 무엇이 가장 빠르게 개발할 수 있는가 또는 테스트할 수 있는가를 기준으로 우선순위를 지속적으로 산정하고 일하고 있습니다.우선순위는 지속적으로 변경되고 발전합니다. 그리고 우선순위에 대한 기준은 언제나 유저 입니다! 이런 우선순위의 설정과 지속적인 확인은 우리가 개발을 해야 하는 이유에 대해 명확한 이유를 만들고, 수행과정에서 일을 하고 있는 모두가 같은 같은 곳을 바라볼 수 있어 굉장히 중요합니다. 그리고 지속적인 우선순위에 대한 산정을 통해 더 빠르게 개발하고, 검증하고, 성장하고, 실패를 통해 배울 수 있습니다. 우선순위에 대한 산정에 있어 많은 의견도 나오고 조율에 시간이 필요하지만, 유저를 기반으로, 그리고 우리가 가진 산업에 대한 지식을 기반으로 일하기 때문에 생각보다 빠르게 의사결정을 할 수 있기 때문에 효율적으로 일하고 있습니다.3. 프로덕트 팀에서도 "유저에게 가치가 있다"라는 부분이 이해될 때 작업한다. 아무리 좋은 "기능", "방향"이래도1. 개발이 비즈니스 사이드 또는 디자인 사이드에서 의도한 대로 개발되지 않고2. 유저 또는 비즈니가 원하는 목표와 니즈를 만족시키지 못하는 기능이 만들어진다면결국, "사용할 수 없는 프로덕트"를 양산할 수밖에 없습니다. 그리고 이런 리스크를 최소화하기 위해,- 개발자 / PM과 함께 유저 시나리오를 기반으로 한 디자인 스튜디오 진행- 개발 이터레이션 이전 Pre-IPM/ IPM 진행을 통해 개발/ PM/ 디자인 간의 투명성을 높이고, 모두가 "유저에게 필요한 건 무엇이고, 어떤 이유 때문에 지금 해당 개발을 진행할 예정이다."라는 것을 알고 일할 수 있도록 최선을 다하고 있습니다. 이해가 되지 않는 프로덕트에 대해 PM이 방향성을 설명할 수 없고, 근거에 대해 정확하게 포인트 아웃(Pointing out)할 수 없으면 개발을 요청하기보단, 검증이 부족한 부분을 더 채우고 진행하려고 노력합니다.(* 디자인 스튜디오: 목표와 유저 시나리오를 기반으로 개발/ PM/ 디자인 사이드에서 생각하는 과정 예외에 대한 부분들을 자유롭게 그려보고 아이디어를 공유하는 워크샵)(* Pre-IPM, IPM: Iteration Planning Meeting의 줄임말로, 개발 전 1. 무엇을 개발할지, 2. 유저에게 가치가 있는지, 3. 작업량의 분기는 적당한지, 3. 기술적 결함이나 선행되어야 할 부분들이 있는지 확인하는 미팅) "어떤 기능이 필요하다"라는 단순한 판단으로 기능 개발을 요구, 혹은 강요하는 건 기능 개발에 대한 이해를 해치고, 실제 작업하는 작업자들의 판단 기준을 흐리게 하고, 능률을 저하시키는 등 많은 최악의 경우들을 지속적으로 만듭니다. 함께 하는 모든 분들이- 해당 기능이 왜 필요한지- 유저는 어떤 가치를 얻을 수 있는지- 해당 기능을 위해서 내가 할 일은 무엇인지에 대해 정확하게 알고 있다면, 서로가 놓치는 부분들에 대해서 공유할 수 있고 이해할 수 있는 부분들이 생기고 이렇게 지속적으로 신뢰가 생기기면 우리는 이제 진짜로 "100미터 달리기"로 프로덕트를 만드는 것이 아닌 "진짜 마라톤"을 모두가 같이 달릴 수 있다고 생각합니다.오늘도 분량 조절에 실패했습니다... 글쓰기는 굉장히 어려운 것이군요(또르르...)다음장에서는- 이렇게 좋은 말만 가득함에도 불구하고, 겪고 있는 문제점과 이를 해결하기 위해 노력하는 부분을 이야기하도록 하겠습니다. 이후에도 애자일한 개발과 검증 그리고 피봇을 하기 위해 하고 있는 다양한 방법들과 애자일 하게 나갈 수 있는 방법에 대해(XP 그리고 Lean Roadmap, Interview 등등등) 소개하는 글도 차례차례 올릴 예정이니 기대해 주세요! 감사합니다!#코인원 #블록체인 #기술기업 #암호화폐 #스타트업인사이트