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냉정과 열정 사이라는 소설이 있다. 대학교 때 읽었던 소설인데 두 사람의 여정을 각자의 시선에서 다룬 소설이다. 에잇퍼센트에 인턴으로 입사해 9개월간 일하고 훨훨 날아간 병훈님과 나도 이 소설처럼 각자의 시선에서 지난 9개월을 되돌아보려 한다. (경고한다. 로맨틱하지 않다.)병훈님이 떠나는 날. 아마 여러분이 보는것과 내가 이 사진을 보는 느낌이 많이 다를거다.1. 만나기까지- 소병훈 이야기2015년 대학교 3학년이 시작될 때부터 졸업 이후에 대한 고민이 생겨났다. 대학원 진학과 취직은 수많은 대학생들의 공통된 고민이기에 수많은 조언이 넘쳐나지만 결론은 '나에게 맞는 길'을 선택하는 것이다. 내 인생 내가 선택해야지 언제까지 남들 좋다는 길로만 가겠는가. 둘 다 겪어보고 내가 선택하겠다고 다짐했다.졸업을 위해서는 대학원에서 과제연구를 1년 해야 했기에 대학원은 겪어 볼 수 있었다. 그러면 취직도 경험해보고 싶은데 어떻게 하지? 대기업에서 1~2개월 인턴을 했던 친구들에게 물어보니 한결같이 '놀고먹다 보니 월급이 나온다'는 경험담을 늘어놓았다. 하지만 정말로 취직해서 놀고먹으면 잘리겠지. 대기업 인턴은 패스. 스타트업 관련 세미나에서 한 VC의 '스타트업은 망해도 스타트업 인턴은 망하지 않는다'는 말을 들었다. 창업에 생각이 있으면 스타트업에서 인턴을 해보라는 말이었다. 그래서 '스타트업에서 일해보자'라고 결정했다.수많은 스타트업 중에서 왜 에잇퍼센트를 선택했다고 물으신다면, 빠른 속도로 성장하면서 변하고 있는 스타트업 속에서 일해보기를 원했기 때문이다. 그리고 당시의 나는 CTO의 멋진 말 한마디에 눈을 반짝이며 '이 회사에서 이 사람과 일하고 싶다'라고 생각하면 앞뒤 안 가리고 지원하는 이상주의자였다. 그래서 페이스북에서 호성님의 글을 읽고 '이 회사가 내가 생각하던 회사구나'라는 생각이 들어서 먼저 지원했던 회사를 포기하고, 에잇퍼센트 입사를 간절히(?) 원하게 되었다.- 이호성 이야기2016년 1월의 첫 번째 근무 날. 대표님이 모두를 불러 모았다. 그리고는 회사의 투자 유치 소식을 알려 주었다. (무슨 투자 유치 소식을 "오늘 저녁에는 치킨을 시켜 먹기로 했어요." 수준으로 재미없게 이야기하는지 모르겠다.) 투자를 받는 것이 확정되었으니 대표님이 내게 전달해 주신 미션은 개발자를 채용해서 제품 개발의 속도를 높이라는 것이었다. 사실 에잇퍼센트에 오기 전에 한 회사에만 오래 있기도 했고 개발자들과의 네트워킹도 게을리했던 터라 당장 좋은 개발자를 뽑을 수 있는 방법이 없었다.그래서 블로그에 회사를 알리는 글을 쓰기 시작하면서 주위 분들께 추천을 부탁드렸다. 그중 JDLab의 양주동 대표님이 괜찮은 학교 후배를 추천해 주신다고 해서 속으로 쾌재를 불렀다. 하지만 추천해 주신 친구가 애매하게 9개월만 일할 수 있는 상황이라고 하니 고민이 되었다. 주니어가 실제로 일을 잘 하게 되려면 꽤 긴 시간이 필요한데, 실제로 일을 잘할 수 있게 되었을 때쯤 회사를 떠나는 게 아닐까 하는 생각이 들었기 때문이다. 하지만 인력(당시 4명)에 비해 해야할 일이 너무나도 많았기에 누군가의 손이라도 빌려야 할 판이었다. 그래서 일단 병훈님을 만나 보기로 했다.2. 면접- 소병훈 이야기에잇퍼센트에 들어가는 과정은 상당히 길다.처음에 간단한 티타임을 시작으로 실제 코딩 문제를 풀어보게 하고, 그 뒤에서 다시 1대 n으로 토론하는 과정, 그리고 대표님과의 이야기로 면접이 이어진다. 요즘은 논술 문제도 있다고 들었다. (역시 취직은 어려워)내 경우는 '면접 보려는 것은 아니니 그냥 커피 한잔 하자'는 부님의 간단한 속임수에 넘어가 티타임을 가졌다. 카페에서 커피 한잔 하면서 부님과 에잇퍼센트는 어떠냐고 물어보려고 왔는데, 어느새 내 앞에는 호성님이 앉아 있었고, 메일로 코딩 문제를 받는 것으로 커피 한잔이 끝났다. 이 티타임은 면접보다는 나에게 회사를 소개하고 회사가 나에게 적합한지 보는 과정이었다.코딩 문제는 성호님의 글로 유명해진 pingpong을 포함한 take-home 과제였다. 문제를 받은 다음날 다른 회사 면접을 보고 온 뒤 밤샘으로 문제를 풀었던 것과 제출할 때 pingpong 문제만큼은 자신 있어했던 기억이 난다. 그때의 기억을 떠올리며 당시에 제출했던 코드를 보니 'Assignment를 쓰지 말 것'이라는 조건이 깨져있었다. 자신감 넘치던 과거의 내가 부끄러워지는 순간이다.마지막 면접 과정도 조금은 숨 막히는 경험이었다. 가볍게 대화하는 분위기 속에서 대학에서 들었던 전공과목 별로 하나하나 물어가며 내 지식의 바닥을 확인했다. 대학에서 3년간 들었던 전공과목은 많지만, 질문 들어오는 족족 '모르겠습니다' 밖에 할 수 없었다. 내가 답할 수 있는 수준을 찾으시려는지 점점 질문의 난이도가 낮아졌고, 마지막으로 스택과 큐를 물어보는 질문에 답하면서 '이 회사는 못 들어가겠구나'라는 생각이 들었다.동시에 진행했던 다른 회사에서 합격 메일이 왔기에 에잇퍼센트에 '0월 0일까지 합격/불합격 결과를 알려주세요'라는 당당한 요구를 한 뒤 떨어졌다는 메일을 기다리고 있었다. 하지만 예상치 못한 합격 메일을 받았고, 그 메일에는실력에 대해서는 회사에 오셔서 보여주세요라는 잊지 못할 문구가 있었다.그리고 첫 출근, 4월 4일 9시 20분에 출근해서 잠긴 문을 보며 에잇퍼센트의 첫 날을 맞이했다.- 이호성 이야기병훈님이 왔다고 하셔서 학교 선배인 부님과 함께 회사 옆 '피어나' 카페로 갔다. (당시만 해도 사무실에 회의실이 없어서 모든 미팅을 회사 옆 카페에서 해야만 했다.) 병훈님의 첫인상은 “꺼벙이"였다.공대에서 흔히 볼 수 있는 스타일. 하지만 말하고 이야기하는 것은 번뜩이는 느낌은 크게 들지 않았다. 아마 나정도로 평범한 느낌이었던 것 같다. 이야기를 하다 보니 다른 곳에 면접을 이미 본 상태였다. 일단 우리 회사와 나에 대해서 좋은 감정을 갖게 하는 것이 좋겠다 싶어서 이래저래 약을 팔았다. 그리고 면접 문제를 메일로 전달하겠다고 하고 첫 번째 만남을 마쳤다.며칠 뒤 제출한 과제를 가지고 다시 한번 병훈님을 만났다. 전공에 관련된 기본적인 질문들을 던졌다.(정확히는 졸업한 지 10년이 지나서 그냥 내가 기억나는 것들을 물어보았다.) 그런데 10개의 질문을 던지면 8개의 질문 은 원하는 답을 듣지 못했다. 실망했다. 겸손하고 배움의 자세가 갖춰져 있는 친구라는 생각은 들었다. 하지만 이렇게 모르는 친구를 뽑아도 될까 하는 생각이 들었다.하지만 뽑았다. 솔직히 그냥 학벌을 보고 뽑았다. 좋은 학교에 다니고 있는 친구이니 지금까지 최소한 한 번쯤은 최선을 다해 본 적이 있겠지 라는 생각을 했다. 무엇보다 당시 나는 꽤 급했다.합격 메일에는 ‘실력에 대해서는 회사에 오셔서 보여주세요'라는 내용을 적어서 보냈다. 부족한 만큼 회사에 와서 최선을 다해주었으면 하는 마음이었다. 그리고 입사할 주에 있을 워크숍 준비에 대한 요청도 함께 드렸다.지금 와서 이야기하는 것이지만 최근에 병훈님을 면접 봤다면 떨어뜨렸을 거다. 생각해 보면 이게 면접, 특히 주니어 면접의 어려움이다. 그 사람이 입사해서의 2주 정도는 예상해 볼 수 있지만 그 뒤는 예상하는 것은 너무나 어려운 일이다.3. 들어와서 처음 했던 일- 소병훈 이야기들어와서 처음으로 했던 일은 나를 대학생에서 직장인으로 바꾸는 일이었다.회사에 들어온 지 1~2개월이 지났을 때 외부 업체와 전문 통신을 개발하는 작업을 맡았다. 대학교에서 두 PC 사이의 전문 통신 프로젝트를 만들었던 기억이 있어 충분히 혼자서(그리고 짧은 기간에) 만들 수 있으리라 생각하고 작업을 시작했다. 기존의 코드를 조금씩 수정하고 추가하던 이전의 작업들과는 다르게 처음부터 만들어내는 일이었다.이 일을 하면서 지금까지 '하나의 동작을 하는 무언가'를 100% 혼자서 만든 적이 없다는 것을 깨달았다. 항상 기본 틀을 받아서 코딩하고, 어려울 때는 모범 답안을 보면서 힌트를 얻었으며, 그러고도 힘이 부치면 7~80%만 완성하고 (시간이 없었다는 핑계를 대면서) 넘어갔었다. 회사에서는 이 일이 '소켓 통신의 이해를 확인하기 위한 프로그래밍'이라고 설명되어 있지 않았고, 어디서 버그가 발생했는지 힌트를 얻을 수 없었다.대학 강의로 들었던 내용들과 전혀 다른 지식들이 필요했지만, 필요한 기초적인 요소들은 구글에서 찾을 수 있었다. 하지만 어떤 키워드를 검색해야 하는지부터가 문제였다. 검색해야 하는 단어를 알아내려고 시니어 개발자님들께 돌아가면서 물어봤다. (너무 자주 물어야 해서 한 분에게만 묻기 죄송했다.) 처음에는 학교에서 배운 내용은 쓸모없다고 생각했었는데, 지금 생각해보니 그마저도 없었으면 구글과 위키의 내용도 이해 못했을 것 같다.웹 개발에 대한 기초도 없고, 어디가 끝인지 확신도 없어서 개발 시간이 길어졌다. 야근을 반복했다. 노력한다고 해서 없던 능력이 생기지는 않았고, 결과로 커다란 똥덩어리 같은 코드가 만들어졌다. 다행히도 (달리는 중간에 몇 개의 부품을 갈아 끼운 이후에) 최소한의 기능은 정상적으로 돌아갔다.그렇지만 이 코드가 12월까지 구린 냄새를 피우고 있었다. 에러를 만들지는 않지만 가독성이 떨어지고 창의적인 구조 때문에, 유지/보수를 할 때마다 과거의 내 실력을 확인하는 좋은 지표가 되었다.- 이호성 이야기시간이 많다면 병훈님을 옆에 앉혀 두고 차근차근 알려주고도 싶고, 같이 스터디도 하고 싶었지만 내게는 당장 해야 하는 일이 쌓여 있었다. 다행히 팀에 계신 시니어 개발자 분들이 병훈님일 이래 저래 잘 돌봐 주었다. (20살이 넘는 청년에게 "돌봐 주었다"라는 표현이 적당한 가에 대해서 곰곰 생각해 보았는데, 흠. 역시 적절하다.) 병훈님께 처음 한 달 동안은 조각을 고치는 일, 작지만 급한 일 들을 맡겼다. 덕분에 시니어 개발자들이 다른 일들에 집중을 할 수 있었다. 그리고는 한 달이 지나자 하나의 일을 떼어서 맡겨볼 수 있겠다는 생각이 들었다. 단순히 개발하는 일뿐만 아니라 다른 회사 개발자들과 커뮤니케이션을 직접 하면서 일을 할 수 있도록 했다. 병훈 님은 잊어버렸을지는 모르겠지만 외부 업체로 처음 전화를 걸었을 때 우리 팀의 시니어 개발자들은 모두들 키보드에서 손을 놓고 병훈님의 대화를 노심초사하면서 듣고 있었다.이 프로젝트는 곧 병훈님이 예상한 일정을 넘어섰고, 얼마 이후에는 내가 예상한 일정도 넘어섰다. 병훈님이 끙끙 앓고 있는 게 보였다. 그 일을 다른 사람에게 넘겨야 하는가의 고민도 여러 번 했다. 병훈님이 만들어 낸 창의적(이라고 말하고 싶겠지만 상식을 벗어난)인 코드들을 뜯어고치고 싶다는 생각도 했다. 하지만 시간은 지났고 테스트를 통과한 코드는 에잇퍼센트 프로덕트의 한 자리를 차지했다.4. 무엇을 배웠을까?- 소병훈 이야기첫 번째로 회사가 어떻게 돌아가는 지를 배웠다. 작은(?) 스타트업이었기에 개발팀 외 다른 팀원들과도 친하게 지낼 수 있었고, 회사 내에서 생기는 사건들을 전부 들을 수 있었다. 그렇게 아이디어가 나오는 순간부터 제품으로 완성되는 과정을 볼 수 있었다. 또한 회사의 크고 작은 의사 결정 과정을 지켜볼 수 있었는데, 모든 의사 결정들에 원인과 논리적인 과정이 따른다는 점이 재밌었다.내가 알지 못하는 원인들과 다른 사람들이 결정하게 된 이유가 궁금해서 여기저기 물어보았고, 모두들 숨기지 않고 말해 주었다. 대표님과의 티타임에 찾아가서 묻기도 하고(모두에게 열려있었는데 단 2명이 왔었다), 퍼포먼스 마케팅이 궁금하다며 점심시간에 옆에 앉아 이야기하고, 전화 응대를 어깨너머로 들어보기 했다. 글로 적어보니 처음 초등학교에 들어간 8살 아이 같기도 하지만, 에잇퍼센트에 있으면서 물어보는 만큼 알 수 있었고, 그만큼 이전과는 다른 세상을 알 수 있었다. (그리고 그만큼 야근을 했다.)두 번째는 개발자가 되는 과정을 배웠다. 당연히 개발 실력도 늘었지만, 조금 더 보태서 개발자가 되는 과정을 배웠다고 말하고 싶다. 누구라고 말할 것 없이 남는 시간을 조금씩 쪼개 공부하고 있는 사람들, 새벽 4시가 넘었음에도 꼼꼼히 기록을 남기며 마무리하는 야간작업, 그리고 혼자서는 만들 수 없는 거대한 코드를 점진적으로 만들어가는 개발팀을 보면서 개발자라는 직업을 만날 수 있었다. 내가 본 개발자는 (에잇퍼센트의 개발자만의 특징일 수도 있지만,) 모든 결과를 '우연'으로 넘기지 않고 원인을 찾았고, 원하는 분야를 찾아서 스스로 공부하고, 삶의 즐거움을 하나씩 가지고 있는 사람들이었다.마지막으로 나 되돌아보기. 나는 내 실력을 과대평가하고 있었다. 회사에 들어오면서 '열심히 하겠다'라고 말했지만 몇 개월 '열심히' 뛰어서 갈 수 있는 거리에는 한계가 있었다. 다른 사람들이 불가능하다고 말해도 혼자서 '노력하면 할 수 있다'라고 생각하면서 오기로 붙잡고 있다가 결국 기한을 넘긴 적이 많았다. 시간이 지나면서 '할 수 있을 것 같다'는 자신감이 아니라 완성된 결과물을 보면서 실력을 확인했다. 항상 자신감이 넘치다 보니 매번 내 생각보다 실력이 뒤에 있었고, 그런 생각이 들 때마다 기숙사에서 공부를 했다.그렇지만 나를 과대평가했던 것처럼 나의 목표도 과대평가 했었다. 내가 도달하려고 했던 목표도 꾸준히 달리면 도달할 수 있는 거리에 있었고, 생각보다 멀리 있지 않았다. 다만 '꾸준히'의 기준이 몇 주, 몇 개월이 아니라는 것을 배웠을 뿐이다.- 이호성 이야기내가 입사하기 전에 에잇퍼센트에 여러 명의 개발 인턴이 있었다고 했다. (commit log에서만 만날 수 있는 그대들이여. 왜 버그를 내게 주고 갔는가.) 그리고 한 명을 제외하고는 회사를 모두 떠났다. 처음에 대표님이 인턴 채용 제안을 몇 번 하셨을 때 개발팀에는 인턴을 채용하지 않겠노라고 말했었다. 사람이 전부인 개발팀에서 떠나는 것이 예정된 사람을 뽑고 싶지 않은 마음이었다. 하지만 병훈님은 이런 내 생각을 바꿔 놓았다.연말 평가에서 성장에 대한 상을 받을 만큼 병훈님의 성장은 눈부셨다. 이제 좋은 주니어는 무엇인가에 대해서 병훈님을 기준으로 생각을 할 수 있게 되었다. 주니어 채용에 대한 성공체험을 했다고도 할 수 있겠다.상은 병훈님이 받는데 주는 사람이 더 좋아하네?좋은 주니어는 당연하게도 일정 시간이 지났을 때 높은 곳에 올라갈 수 있는 사람이다. 높은 곳에 올라가기 위한 조건은 다음과 같은 것들이 있다.1) 상대적으로 이미 높은 곳에 있을 것 전설 속에만 존재하는 시니어 같은 주니어 되시겠다. 고등학교, 대학교 때 많은 지식과 경험을 쌓아서 이미 현업에서 잘할 수 있는 친구들이다.2) 인지능력, 학습능력문제를 이해하고 정의하는 능력이 뛰어나고 논리적인 사고를 한다. 속칭 똑똑한 친구들이다. 문제를 자세하게 설명해 주지 않아도 문제의 본질을 이해할 수 있고, 답으로 가는 길을 빠르게 찾아낼 수 있다. 새로운 것을 빠르게 익히고 배움에 대한 두려움이 없다.3) 지적겸손배움에 대해 열린 자세를 가지고 있어야 한다. 나는 개인적으로 주니어의 경우 이 능력을 "내갈굼력"이라고도 부른다. 다른 사람들에게 지적과 갈굼을 받으면서도 그것이 배움으로 이어진다면 감사한 마음으로 받아들인다. 감사한 마음은 다시 지식을 전해주는 사람에게 긍정적인 피드백이 되어 더 많은 것을 알려주게 되는 선순환 구조를 만들어 간다.4) 태도긍정적이고 도전적인 태도를 갖추어야 한다. 자신의 인생을 발전적으로 개척해 나갈 태도. 그리고 자신을 둘러싼 환경에 감사하는 태도. 이 태도는 팀에도 많은 영향을 미친다.병훈님을 면접 볼 때의 나는 1) 만을 중요하게 생각했기에 병훈님을 떨어뜨려야 하나 하고 생각했다. 하지만 이제 와서 뒤돌아 보니 병훈님은 2), 3), 4)을 모두 갖추고 있는 인재였다. 아마 몇 년 뒤에는 1)도 충분히 갖추게 되리라.5. 어떻게 일했나?- 소병훈 이야기 9개월 동안 에잇퍼센트를 다니면서 항상 내 능력으로 조금 힘들지만 불가능하지 않을 만큼 업무가 들어왔다. 스프린트(2주) 단위로 업무를 나눠가지는데, 일방적으로 업무를 할당받지 않고 팀 회의로 업무를 나눠갖는다. 호성님이 업무를 강요하지도 않고 업무 일정도 각자가 정하지만, 모두가 보고 있다는 느낌과 '스스로를 과대평가하는 나' 때문에 매번 촉박한 일정에 시달리게 되었다. 그렇게 나는 손을 들고 해당 업무의 책임자가 된다. 초반에는(전문 개발할 때까지)는 아예 질문하지 않아서 혼자 끙끙 댔는데, 너무 안쓰러워 보였는지 옆에 앉은 연태님이 먼저 도와주셨다. 시간이 지나면서 길이 명확하게 보이지 않을 때는 시니어 개발자(대부분 연태님)에게 물어보면서 일을 진행했다. 어느 날 호성님이 에잇퍼센트처럼 '실패하면서 성장할 수 있는 환경'이 다른 회사에서는 없다고 말했었다. 생각해보니 내가 자유롭게 개발해도 테스트와 코드 리뷰를 거치면서 문제를 잡아낸다. 그러고도 버그가 생기면 실서버에서 디버깅해서 문제를 해결한다. 심적으로 매우 죄송한 마음이 들지만 추가적으로 다른 벌은 받지 않았다. 일을 시작하기 전부터 지레 겁먹을 필요는 없었다. 그 뒤로 길이 희미하더라도 우선 걸어가 봤다. 그러다가 도저히 길이 보이지 않을 때, 조언을 받는 방식으로 일을 진행했다. 시간이 더 오래 걸리면서 최종 결과물의 수준이 떨어지는 상황이 발생했지만, 코드 리뷰를 받으며 최소한의 수준은 맞춰졌다. (그러면서 시간은 더 오래 걸린다.) 최대한으로 생각해서 만들어도 항상 놓치는 부분이나 더 간단한 해결 방법이 있었고, 그때 느끼는 아쉬움과 안타까움이 다음 개발할 때 잊지 않고 기억나서 내가 성장한다는 느낌이 들었다. 막바지에는 개발을 시작하기 전에 항상 의자를 들고 해당 업무를 요청한 사람 옆으로 갔다. 말로 이야기면 Slack이나 Trello로 이야기하는 것보다 빠르고, 해당 문제를 직접 보면서 자세한 설명도 들을 수 있었다. 요청사항을 받아 개발하는 느낌이 아니고 함께 문제를 해결한다는 느낌으로 이야기하면서 실시간으로 여러 해결방안을 제시하면서 생각을 주고받았다. 문제를 해결하면서 회사에 장기적으로 도움이 되는 방향을 고민하다 보니 '주인의식을 가지고 일한다'는 느낌이 들었다. (정확히는 이왕 만드는 거 아름답게 만든다는 생각이었다.)- 이호성 이야기회사에서 병훈님의 별명은 '아기새'였다. 업무를 하면서도 사람들의 보살핌을 필요로 했지만 그것 외에도 이런저런 허술한 면을 많이 보여줘서 누가 붙였는지 기억이 나진 않지만 모두의 입에 착 붙어 있는 별명이었다. (개발팀 내에서는 간혹 '아. 이런. 손이 많이 가는 친구'로 불리기도 했다.)에잇퍼센트에는 퇴사하면 털린다. 다들 떠나지 마라.병훈님을 연태님 옆자리에 앉게 했다. 회사 내에서 스위퍼(스프린트 내의 개발 잡일들을 처리하는 담당) 팀도 연태님과 같이할 수 있도록 했다. 경험과 인내심이 많고 상냥한 언니 같은 연태님(남자)은 병훈님의 좋은 파트너가 되어 주었다. 그리고 세바님은 어려운 문제를 함께 해결해 주고 코드의 퀄리티에 대한 감시자(갈굼자)가 되어 주었다. 언젠가 병훈님이 개발자의 길을 가게 되어 첫 월급을 받게 되면 이 두 분에게는 빨간 내복을 사드려야 할 거다.처음에는 아기새의 Pull Request(반영하고자 하는 코드 뭉치)에는 코멘트가 수십 개가 달렸다. 그것들을 꾸역꾸역 고치고 나면 다시 그 절반 정도의 코멘트가 달리곤 했다. 하지만 병훈님이 떠날 때쯤에는 내 코드에 "이렇게 저렇게 고치는 게 더 좋은 것 같은데요?"라고 코멘트를 달곤 했으니 발전하지 못한 나는 부끄러울 따름이다.그리고 병훈님은 다른 팀일에도 참 관심이 많았다. 그러고 보면 나도 처음에 스타트업에서 일하기 시작했을 때 다른팀 일들도 왜 그렇게 재미있었는지 모르겠다. 하지만 분명한 것은 작은 조직에서는 다른 팀에 대한 관심이 개발을 잘하는 데 많은 도움이 된다.6. 떠나기 이주일 전- 소병훈 이야기정해졌던 퇴사일이 가까워지면서 새로운 업무는 들어오지 않았다. To-do list는 사라지고, 대신 '인수인계'라는 일이 생겨났다. 지금까지 했던 일들을 문서로 남기면서 새로운 책임자에게 넘겨주는 일이었다. 큰 그림을 그렸던 것들이 있는데 완성을 하지 못한다는 아쉬움이 컸다.호성님께 1,2월 프리랜서 제안서를 받게 된 건 우연이였다. 다 같이 점심을 먹을 때 우연히 호성님과 같은 테이블에 있었고, 1,2월에 남은 일정을 이야기하다 농담처럼 나온 제안이었다.제안서를 받은 날, 기숙사에서 많은 계산을 했다. 개발하는데 어느 정도 시간이 걸릴지, 제안서의 업무 기한을 변경한다면 일정이 어떻게 될지, 그렇게 받은 돈으로 어느 정도 도움이 될지. 충분히 가능한 일정이었다. 못해서 아쉬워하던 일이기도 했다. 그렇기에 더 고민했다.긍정적으로 고민하던 제안을 거절한 이유는 '여행 도중에도 계속 개발을 생각할까 걱정되어서'였다. 이번 여행에서 아쉬움이 남으면 다음은 언제가 될지 모른다는 생각이 들자, 내 시간이 더 귀하다는 생각이 들었다.그러면서 내가 조금이라도 더 필요하다고 말해주는 점이 고마웠다. 내가 생각해보지 못한 선택지를 받아서, 나의 가치관을 되짚어 본 느낌이었다.- 이호성 이야기병훈님과 같이 식사를 했다. 병훈님은 복학하기 전 유럽으로 여행을 다녀온다고 했다. 밤에 돌아다니면 위험하니까 숙소에서 코딩이나 하라고 살살 꼬셨다. 밤에 코딩하고 그 아르바이트비로 낮에 럭셔리하게 맛있는 것 먹고 다니면 얼마나 즐거운 여행이 되겠냐고. 제안서를 하나 작성해서 해야 할 일과 보수를 적어서 병훈님께 주었다. 왠지 넘어올 것만 같은 느낌이었다.병훈님이 하루 정도 생각해 보더니 "어정쩡한 상태가 될 것 같아요. 생각해보니 이런 제안을 주신 것만으로도 정말 감사합니다."라고 했다. 실패했다.회사 입장에서 업무를 잘 알고 있는 병훈님이 조금이라도 일을 더 해주면 하는 마음이었다. 하지만 다시 생각해보니 인생의 후배에게는 좋지 않은 권유였던 것 같다. 돈이 중요할 때가 아니라 세상에 대한 경험과 자신을 뒤돌아 볼 시간이 필요했던 거니깐.7. 떠나는 날케익이나 먹고 떠나랏!- 소병훈 이야기떠나는 날도 크게 다르지 않았다. 코드도 살펴보고 pull request도 적으면서 이전과 같은 하루를 보냈다. 그리고 마지막 날, 혹시 작별 인사를 하면서 내가 울지 않을까 걱정했지만 괜한 걱정이었다. 2달 전부터 작별 인사(라 쓰고 갈굼이라 읽는다)를 받아서 그런지 마지막 인사가 특별한 느낌이 들지 않았다.그렇지만 그 뒤로 며칠간 회사를 나왔다는 묘한 홀가분함과 그동안 했던 일들이 내 손을 떠난 공허함이 있었다. 내가 없으면 회사가 바뀌지 않을까 하는 조그만 기대도 있었지만, 다들 나 없이 잘 지내나 보다. 나는 조금 아쉬웠는데.- 이호성 이야기9개월이라는 시간이 참 금방 지났다. 남은 기간 동안 여행을 떠나는 병훈님에게 사람들이 "에이 그거 여행 가면 뭐해. 그냥 회사에서 일해"와 같은 장난을 수도 없이 했던 것 같다. 하지만 떠날 시간은 정해져 있었고 병훈님은 사람들의 박수를 받으며 떠났다. 마치 80분을 열심히 뛴 축구선수가 교체를 위해 떠날 때 받는 박수처럼.8. 떠나고 난 후- 이호성 이야기며칠 간은 아침 데일리 미팅이 왠지 허전하고, 슬랙으로 말을 걸면 대답을 할 것만 같았다. 하지만 또 새로운 사람이 회사에 들어오고 바쁘게 회사가 돌아가면서 금방 잊혀지긴 하더라. 아 그러고 보니 병훈님이 만든 코드에서 버그가 나올 때마다 우리는 회사에 남은 아기새 인형을 괴롭히긴 했다.병훈님이 떠나고 나서 같은 학교의 후배인 선희님이 회사에 마케팅 인턴으로 들어왔다. 선희님이 자기소개 시간에병훈 선배와 같은 동아리에..라고 말하자마자 전 직원이 다 뒤집어졌다. 그렇다. 우리에게 "병훈"과 "선배"는 함께할 수 없는 단어였다.여행을 갔다가 돌아온 아기새 병훈님이 와인을 하나 물어왔다. 그리고는 파닥파닥.군대 문제가 있기에 당분간 병훈님과 함께 오래 일할 수 있는 기회는 찾아오지 않을 것 같다. 아쉬운 마음이 든다. 에잇퍼센트에서의 병훈님을 "막 알에서 깨어나 호기심을 가지고 세상을 바라보는 아기새"로 기억해야겠다. 그리고 그 모습을 기억하며 나 또한 초심을 되새겨야지.우리가 다시 만날 그날까지 병훈님이 더 큰 날갯짓으로 더 넓은 세상을 여행하길 바란다. 9개월간 함께 해준 병훈님께 감사한다. 안녕!덧, 그나저나 난 또 어디에서 찾아야 하나. 이 다음 아기새를.#8퍼센트 #에잇퍼센트 #인턴 #조직문화 #후기 #팀워크 #팀플레이

아키텍처적인 판단과 비기능적인 요소, 품질요소에 대한 것을 기준으로 우선순위를 결정하는 것은 차라리 간단하다. 아리송하고 판단하기 어려운 것은 따로 있다. 서비스를 어떤 기능이나 어떤 서비스, 어떤 영역을 먼저 시작해야 하는 가?. 아니면, 서비스가 개시되고 돌아오는 버그 리스트와 추가 요구사항 등의 사용자의 피드백을 통해서 유지보수의 순서를 정하는 것 등이 아리송한 것이다.이번에 중점적으로 이야기하는 것은 개발자들에게 요구되는 요구사항과 업무의 작업 단위들은 왜 이렇게 많이 변화하고, 이러한 요동치는 환경들은 무엇 때문에 발생하는 것인지에 대해서 생각해본다.대부분의 소프트웨어 개발자들은 시시각각 변화하는 요구사항과 유지보수 업무의 홍수 속에서 점점 무덤덤해지면서, 자신들이 할 수 있는 일만을 하려고 하는 경향으로 변화해 간다. 그렇게 변화하면서 개발 조직 내에서 무력감에 빠져드는 현상을 맞이 한다. 그 모든 이유의 대부분은 최고 경영자나 경영진, 리더층의 결정장애이거나 판단 미스인 것이 대부분이다.슬프게도 최고 경영진에게는 소프트웨어 개발팀에서 업무를 제대로 처리해주지 않는다는 영업과 기획 조직들의 푸념이 늘어나는 이유는 소프트웨어 개발팀에서는 제대로 된 요구사항의 정의가 되지 않았고, 작업의 우선순위가 불분명하기 때문에 이런 기술적 판단 미스와 잘못된 기술 부채가 누적되어지기 때문이다.기술적 부채에 대해서는 다음에 이야기하고, 이번 이야기에서는 '작업'의 우선순위를 결정하는 부분에 대해서만 이야기해보자.우선순위를 결정하는 기준이 없거나, 기준에 대해서 의사소통이 안 되는 경우가 발생할 수 있다. 그리고, 대부분의 스타트업들은 이런 현상을 맞이한다. 물론, SI현장에서는 너무도 비일비재하게 반복되는 경우가 많기 때문에 이런 현상은 지금 이 순간에도 반복되고 있다.도대체 왜 이런 상황을 만들었는가? 그리고, 누가 이렇게 만들었는가? 분명, 스타트업 초기에는 의기투합했던 CEO와 기술 총 책임자가, 어느 정도 기업이 성장하고 나니, 업무의 우선순위와 요구사항의 폭주 속에서 서로 일기토를 벌이는 대립된 상황이 되어버린 것은 무엇 때문일까? 도대체 이렇게 개발업무가 뒤죽박죽 되어버린 것은 누구의 책임인가?아키텍처가 부재하고, 아키텍트 역할을 담당하는 사람이 없는 경우에는 이런 현상은 매우 당연하다. 오히려, 발생되고 있는 것을 모른다면 그것은 더 위험하다. 개발자나 담당자가 현상을 숨길 가능성도 매우 크다. 언제나 개발 리소스는 부족한 것이 정상이다.개발 일정은 촉박하고 만들어야 할 것은 많으며, 버그는 언제나 발생한다. 이런 사항들을 어떻게 처리하는 것이 가장 합당한 것인가에 대해서 삐딱한 아키텍트의 시선으로 몇 가지 정의하여 보자.한편으로는 이러한 상황은 매우 당연한 것이다. 소프트웨어 개발을 할 때에 수많은 업무들이 밀려온다. 또한, 요구사항들은 급변하고 시장 또한 급속도로 변화를 일으키는 것을 간과해서는 안된다.‘냉정하게 ‘경영진’이나 ‘개발 총 책임자’의 능력이 부실해서 그런 경우가 태반이다.‘라고 필자는 이야기하고 싶다. 그런 상황을 피하게 해야 하고, 그런 문제를 해결하기 위해서 최선을 다해야 하는 것이 그들이 해야 할 일이다. 그래서, 고액 연봉을 받는다. 그러니, 이런 문제는 그들이 해결해야 한다.결론은 그러하지만, 그런 상황을 좀 더 세밀하게 분석해보자.보통 이러한 일이 발생하는 경우의 가장 대표적인 문제는 경영진의 ‘경영 목표’가 불분명하고, ‘프로젝트의 골’에 대해서 가치의 설정을 제대로 못하고, 이에 대해서 조직원들에게 의사전달이 불분명할 때에 이런 상황들이 대부분 발생한다. 그리고, 결과는 불을 보듯 뻔하게 된다. ( 의사소통이 안되었다고 판단하기도 하지만, 대부분 일방통행으로 전달되어지는 지시사항들이 대부분이므로, 의사소통의 문제는 아니다. 그러니, 개발자나 기획자, 디자이너의 책임이 아니다. 그냥, 지시가 잘못된 거다. )물론, 전통적인 제조업체와 전통적인 관료조직에서는 이러한 문제를 해결하는 다양한 방법들이 연구되었고, 차근차근 일을 풀어나가는 방법에 대해서도 많은 해결책과 솔루션들이 등장한다. 하지만, ‘지적 생산’을 주 업무로 하고 있는 소프트웨어 개발에 있어서는 이러한 방법들은 정말 바보스러운 프로세스를 만들 뿐이고, 인원이 비대해지며, 불필요한 회의와 불합리한 결정들이 도배되는 경우가 많은 관료조직을 비대하게 만드는 경우가 많다. 이런 문제를 해결하겠다고, 조직의 구성 방법이나 조직을 관료화하고, Tree구조로 만드는 바보 같은 짓을 필자도 그런 실수를 반복했었다. (ㅡ.ㅡ;)스타트업으로 빠르게 시작한 기업이 어느 정도 매출을 일으키거나, 서비스가 완성되어 갈 때에, 대규모 인원을 확충하면서 발생되는 문제들은 아이러니하게도 대부분 비슷하다. 그 문제의 핵심중의 핵심은 그 ‘문제’ 들을 어떻게 나열하느냐이다.그렇다면, 이러한 문제들을 어떻게 명확하게 해야 하는가? 그것을 조금 더 명확하게 개발업무에 있어서 정의한다면. 소프트웨어 개발에 있어서 가장 초보적이고 기본적인 ‘업무의 요구사항’을 제대로 결정하는 것이다. 그리고, 이러한 ‘요구사항’을 어떤 방법으로 중요한 ‘업무의 우선순위’를 잘 결정하는 것이다.이런 ‘우선순위’를 결정하기 위하여 ‘요구사항’을 어떻게 잘 정의하는가가 이 문제를 보다 명확하게 하는 방법의 가장 핵심중의 핵심이 되겠다. 물론, 똑똑한 경영자와 리더가 앞에 나서는 것은 당연한 것이겠이고, 그러한 리더는 ‘요구사항’을 정말 명확하게 정의하고, To-be에 대해서 명쾌하게 정의할 수 있다. To-be가 명확하고, 만들고자 하는 제품과 서비스가 명확하다면 이런 혼란을 발생하지 않을 것이다.하지만, 불분명한 목표와 불분명한 요구사항은 결국, 소프트웨어 개발을 파국으로 만들어 버리는 첫 번째 문제점이다. 훌륭한 리더는 작은 요구사항과 작은 결정사항부터 명확하게 정의한다.소프트웨어 개발 업무의 우선순위를 결정하는 방법물론, 이 내용은 소프트웨어를 중심으로 IT설루션이나 서비스를 개발하는 업체를 대상으로 설명하기는 하지만, 일반적인 기업들도 요즘은 대부분 중요한 의사결정과 지적 프로세스들을 갖추어야 하기 때문에 발생되는 문제들은 대부분 대동소이하다고 하겠다.또한, 경영의 목표에 대한 설정과 과학적인 접근 방법은 경영학적인 관점이기 때문에, 그 부분에 대해서도 이 글에서는 논외로 하자. 보통 조직이나 기업은 제한된 리소스와 자원과 일정을 가지고 최대의 이익과 목표를 도달하기 위한 경영자의 판단에 의해서 결정되어지고 움직여진다. ( 그래서, 사장이 똑똑해야 한다. )대부분의 조직과 회사는 이미, 시작부터 그 결과를 예측할 수 있다고 보는 것이 합당하다. 이처럼, 냉정하게 경영의 목표를 명확하게 하고, 조직의 비전과 한 해의 목표와 프로젝트의 목표에 대해서 얼마나 잘 결정하느냐가 핵심적인 성공요소들이다. 목표가 명확하면, 업무 순위도 명쾌하다.아무리 개발자가 똑똑하다고 해도, 경영진의 삽질을 버텨낼 수 있는 것은 거의 ‘기적’에 가까운 일이기 때문이다. 결정하고 업무의 우선순위를 정의하는 사항들이나 체크리스트에 대한 이야기인 경영진들이 판단해야 하는 내용에 대해서는 필자의 경험( 중견기업의 임원 노릇 )을 바탕으로 다음 기회에 이야기하도록 하겠다. 아마도, 스타트업과 중견기업의 임원으로 일해본 필자가 해줄 수 있는 이야기는 필자 주변에서 물어보듯이 생각보다 많은 듯하며, 브런치를 통해서 자주 언급하고 이야기하도록 하겠다.정말 중요한 소프트웨어 개발 기업에서의 업무의 우선순위는 무엇으로 결정되어지는가? 그것은 대부분의 기업과 대동소이하다. 그것은 ‘기업이 추구해야 할 이익’이다. 그리고, 그 이익을 위해서 어떠한 경영적인 지표와 목표를 설정하느냐에 따라서 결정되어진다.이러한 결정사항이 개발업무의 우선순위에 가장 지대한 영향을 준다. 앞서 이야기했지만 경영지표를 설정하는 것은 이 글에서는 논외이다. 일단, 여기서는 경영의 목표는 명확하다는 전제하에서 매일매일 요구사항에 따르는 업무의 우선순위가 요동치게 되는 상황을 생각해보자. ( 일단, 똑똑한 경영진이 제대로 된 목표 설정을 했다고 본다. )하지만, 그렇게 목표 설정이 되어도, 요구사항과 업무의 우선순위가 요동치는 경우는 똑같이 발생하게 되는 경험을 하게 된다. 도대체, 왜? 이런 현상들이 발생되는 것이고, 왜? 우리는 이러한 변동되는 상황 속에 노출되어 있는 것일까?대부분의 소프트웨어 개발 업무들을 보면, 생각 이상으로 매번 계획에 없던 일은 수시로 발생하고, 발생된 업무들은 아이러니하게도 중요한 업무 리스트로 추가되는 해괴한 현상이 수업이 되풀이된다. 도대체! 왜? 그런 현상이 일어날까?시장의 매우(!) 변화는 당연하다.물론 이러한 상황을 여러 가지 상황으로 해석할 수 있겠지만. 대부분의 이런 식의 업무의 우선순위가 요동치는 이유는 '회사 주변의 변화'가 극심해서 벌어지는 현상 중의 하나일 수 있다. 이러한 경우는 극히 당연하며, 이 요동치는 것을 어떻게 프로세스에 반영하는가가 관건이다. 그래서, 해당 프로세스의 분석과 반영에 집중하면 최고의 프로세스를 얻을 수 있다. 대부분이거나 특히, 일등 경쟁업체가 있고. 그 업체의 행동을 주시해야 하는 팔로워 정책을 사용하는 업체의 경우에는 이런 일은 거의 매번 발생하는 경우이니, 어떻게든 이러한 변화를 탄력적으로 운용할 수 있는 환경을 만드는 것이 중요하다.분명, 더욱더 극심하게 발생하는 것과 소프트웨어 개발과 환경, 조직을 그에 맞추어야 하니까 발생하는 것이다. 냉정하게 해당분야의 1등 기업이 아니고서는 대부분 이러한 현상을 비일비재하게 만나게 된다. ( 보통 기업들은 애플과 같은 선도적인 기업이 아니다. ) 그리고, 이런 요동치는 '변화'에 따라서, 보통은 이러한 변화에 따라서 세부적인 실행방안과 전략, 결과물들이 변동되는 것인 어찌 보면 당연하고 지당한 범위의 변동일 수 있다.당연하게도 이러한 ‘시장의 변화’를 내부 조직원들에게 어떻게 전파하고, 의사소통하는 것이 효과적인 것인가에 대해서 더 많은 투자를 해야 하고, 해당 정보들을 빠르게 전파할 수 있는 방법들을 고안해야 한다.하지만, 시장은 그대로인데? 요구사항은 요동친다?그렇지만, 시장의 변화도 없고, 경쟁기업의 변화도 그다지 없는데도, 부서와 부서원, 개발자와 영업 등에 있어서 주요한 우선순위가 요동치고, 기준점이 없는 상황에서 방황하게 되는 현상은 왜 일어나는 것일까?재미있게도, 대부분의 '우선순위'변동은 이러한 외부요인에 의해서 발생하지 않는다는 점이다. 보통은 이런 '외부요인'에 대한 대응방안과 충격은 대부분의 회사와 조직에서 반응할 수 있도록 대처가 되어있는 편들이다. 그리고, 경영이나 관리조직은 그러한 것들을 탄력적으로 운영할 수 있는 다각도적인 방법들에 대해서 이미 익히 알고 있기 때문에, 대부분은 소프트웨어 개발 조직에 이러한 여파가 가지 않도록 최선을 다한다. (* 만일 이런 상황이 아닌데도 개발 조직에 여파가 전해진다면, 전적으로 관리조직이나 리더십의 문제, 의사소통 등의 문제들이 그대로 드러난 것이다. )정말 대부분의 '우선순위'의 변동은 엉터리 같은 상황에서 발생되는 경우가 생각 이상으로 많다. 그것의 대부분은 납득하기 어려운 모호한 이유와 상사의 변덕, 사내 정치의 비합리적인 결정 등에 따라서 변화되는 경우가 많다.물론, 대한민국의 SI특성상 거지 같은(?) 고객의 불합리한 요청사항 때문에 거지 밥상을 뒤엎듯이 변화하는 것 또한 엄연한 현실이고 사실이다. 하지만, 냉정하게 이러한 현실에 대해서 잘 알고 있으면서 대응을 하지 못한다는 것 또한 분명 능력과 실력의 문제이기도 하다. 분명, 거지 같은(?) 고객과 시장이라면 그에 응당한 대응조직이나 프로세스를 갖추어야 한다. 하다 못해, 술말 마시는 술상 무라도 동원하는 것이 합당하다. 대한민국 공공 SI의 성패는 ‘술자리’에서 결정되는 경우도 많다. (ㅡ.ㅡ;)정말 중요한 것은 이런 상황을 파악하는 것 그 자체가 중요한 것이다. 이처럼 정말 중요한 것은 업무의 요구사항에 대한 본질을 정확하게 파악하는 것이다.분명, 자신의 조직과 회사에서 '소프트웨어 개발업무의 우선순위'는 어떤 식으로 결정되어지며, 어떤 것들이 정말 중요한 업무인지 파악하고 분석하는 것이 가장 핵심적으로 필요하다. 아주 세부적인 우선순위에 대해서는 실제 해당 업무를 분석하고 정의해야 하지만, 일반적으로 이러한 ‘요구사항의 본질’을 정의하는 데 있어서, 최소한 두 가지의 스텝으로 업무를 구분하고, 다음의 4가지 정도의 업무형태는 구분해야 한다고 생각한다.현재 팀에 적합한 소프트웨어 개발업무의 우선순위를 결정하자!그것의 첫 번째 스텝은 정말 필요한 '0순위의 업무'와 '쓸데없고 필요 없는 일'을 구분하는 것이다. 그리고 남은 요구사항과 업무들은 일반적인 업무들이며, 그 업무들은 다음 스태프의 분석과 정의에 따라서 ‘고품질이 요하는 업무’와 ‘적정 품질을 요하는 업무’를 구분하는 것이다.이처럼 0순위 업무, 불필요한 일, 고품질 업무, 적절 품질업무의 4가지 스태프로 구분하여 업무의 우선순위를 정하는 것이 요구사항 분석의 첫 번째 단계이다. 그리고, 그러한 기준과 성격에 대해서 조직원들에게 폭넓은 이해를 구해야 하며, 그 부분에 대해서 공감대를 형성해야 한다. 대부분 기업의 목표와 비전은 그러한 것을 전제로 구성되게 된다. 그렇다면, 이러한 해당 업무의 성격은 어떻게 구분하는지 하나씩 살펴보자. 요구사항들에 대해서 구분이 어렵다면, 필자가 사용하는 방법을 한번 사용해 보라. 아래의 표는 요구사항의 우선순위를 평가하기 위해서 필자가 사용하는 방법이다. 점수를 만들어서 사용하는 것이 가장 간단할 수 있다.표1, 요구사항에 대한 가중치 리스트위의 표를 이용하거나 적절하게 요구사항의 가중치를 조절하여 ‘수치화’하는 것도 일부분 가능하다. 하지만, 이렇게 정량적으로 판단하는 것보다 더욱더 중요한 것은 ‘요구사항’은 ‘정성적’인 판단을 제대로 하는 것이다.0 순의 업무를 찾고 정의하자가장 쉽게 이야기하면. ‘기업의 이익을 가져다주는 확실한 것’이 명확하게 드러난 것을 의미한다. 몇 가지 부연설명을 하자면, 기업이 사활을 걸어야 할 신기술이 들어간 서비스, 매출 증대를 위한 새로운 시장에 진입하는 비즈니스 모델을 갖춘 서비스, 수익모델을 만들고 실현하기 위한 일련의 서비스의 Back-office 작업들, 현재 서비스 중인 소프트웨어의 위기사항을 타개할 해결책을 찾는 것 등이 이러한 '0순위 업무‘에 해당한다.더 명쾌하게 이야기하자면 '업무의 가치'가 명확하고, '업무의 요구의 원천'이 명확하고 정확하게 드러난 요구사항들 중에 '수익'이 명쾌하게 보이는 일이 이에 해당한다. 이러한 '업무'들은 개발 조직뿐만 아니라, 영업이나 기타 조직에서도 발 빠르게 대응하는 것이 가장 중요하다.보통 이러한 일들에 있어, 가장 중요한 것은 '타이밍'이게 된다. 말 그대로, 발생한 시기와 해결되는 시기의 주기가 가장 짧아야 한다. 말 그대로, 고객이 원하는 제품과 서비스를 의미한다. 그래서, 0순위로 진행해야 한다.또한, 이러한 타이밍은 기업에게도 큰 기회를 주지만, 해당 업무를 추진하는 부서와 개인에게도 큰 이익과 인사고과의 결과를 선사하기 때문에 정말로 의미 있고 중요한 업무가 된다. 다만, 이러한 0순위 업무의 구분을 해야 하는 경우에는 해당 조직과 회사에 당연하게도 인사고과나 인사정책 또한 잘 구성되어 있는 경우에만 이러한 우선순위의 결정이 의미가 있다. 또한, 결정되어지는 긴급한 의사결정에 대해서 신속하고 명확한 의사전달과 의사소통이 가능한 집단의 경우에게만 이러한 ‘0순위 업무’에 대한 정의가 가능하다.앞서 이야기한 인사정책이나 의사소통이 불분명한 조직에서는 아무리 ‘고객’이 당장 원하는 ‘서비스’와 ‘제품’이라고 하더라도. 소프트웨어 개발 조직에서는 생뚱맞게 튀어나온 불특정 한 업무로 밖에 받아들이지 않는다.그러한 ‘문화’와 ‘환경’을 갖추고 있지 않는 기업이라면, 이러한 ‘0순위 업무’는 가능한 발생시키지 않는 것이 최선이다. 그리고, 다음의 ‘불필요한 일’을 구분하는 정도로만 진행하는 것이 더 효과적일 수 있다.하지만, 잘 갖추어지고 유연한 소프트웨어 개발 조직에서는 이러한 이벤트적인 최고 결정사항을 발 빠르게 대처할 수 있다. 이러한 일들은 말 그대로, 잘 수행된 이후에 기업도 이익이고 부서도 신바람 나고, 개인도 업무 고과에서 큰 영향을 받을 수 있는 일이므로, 기업에 가장 큰 이익과 긍정적인 효과를 매우 크게 안겨다 주는 업무가 된다.가장 중요한 ‘문화’가 성립되어진 기업과 조직은 어떻게든 이러한 ‘0순위 업무’를 정말 잘 필터링하는 것이 해당 기업의 점진적인 성공과 성패의 최우선적인 결정사항이 될 것이다.보통 이러한 결정은 어느 정도 회사의 서비스와 제품이 성공적으로 시장에 안착한 다음, 시장이 확대되거나 해외 수출 등의 매출이 급속도로 증가하는 시점에서 심각하게 고려해야 할 사항들이다.그렇다면, 이러한 요구사항이나 업무는 어떤 식으로 결정하는 것이 최선일까? 여러 가지 의견이 있지만, 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 대부분 이러한 업무는 특정 체크리스트와 회의에 의해서 결정될 수도 있다는 점. 또 다른 하나는 리더십을 가진 사람이거나 경험이 풍부한 사람이 직감과 경험에 의존하는 것이다.과연 어떤 방법이 효과적일까? 프로세스로 이러한 0순위 업무를 결정할 것인가? 직감과 경험에 의존할 것인가? 두 가지 모든 것을 고려할 것인가에 대해서는, 각 조직과 기업의 성격에 따라서 조금씩 다르다.다만, 정말 중요한 것은 ‘0순위 업무’를 제대로 구분하고, 이를 정하는 일련의 작업들을 수행하고 있는가 하는 점을 먼저 판단하는 것이다. 보통 이런 ‘0순위 업무’들은 너무도 명확하기 때문에 잘 드러나서 경험과 직관으로 결정하는 것이 더 효과적인 경우가 많다. 경험이 풍부한 고급 개발자나 아키텍트와 같은 인력을 보유하는 절대적인 이유이기도 하다.하지만, 문화적인 형성도 힘들고, 고급인력도 없다면, 다음의 ‘쓸데없는 일’을 찾는 것에 중점을 두어보자.현재 상황에서 ‘쓸데없는 일’을 구분하자.대부분의 소프트웨어 개발 조직에서 가장 잘해야 하는 작업은 정말로, '쓸데없고 필요 없는 일'을 구분하는 것이다. 냉정하게 지금 당장 필요 없는 업무, 해도 그다지 성과가 없는 업무, 의미가 부족한 업무 등이 이에 해당된다. 대부분 이러한 업무들의 대부분은 '업무의 가치'가 불명확한 경우와, 누가 만들고 요구한 것인가? 에 대한 요건이 불명확한 경우가 많다.이 두 가지에 해당되는 내용들이라면, 대부분 쓸데없는 일이나 요구사항으로 구분하여 정리하고 처리해야 한다. 물론, 요구사항의 수집이 잘못되었을 수 있지만, 그것은 수집의 문제에 대해서 다시 논하기로 하자. 요구사항 수집 공학과 관련된 이야기도 칼럼 중에 한번 이야기해야 할 내용이다.하여간 이러한 ‘쓸데없는 일’들은 분명, 현재의 작업에 등록되어 있고, 누군가가 하고 있으며, 어떤 지시에 의해서 실제 수행되는 경우가 상당수 존재한다. 이러한 대부분의 일들과 요구사항들을 살펴보면, 현재 등록되어진 대부분의 업무들 중에 10가지 중에 1~2가지 일들은 대부분 타성적으로 흘러 지나가는 경우가 대부분인 경우가 많다. 냉정하게, 현재 등록되어진 요구사항이나 업무에 해당하는 것들의 10~20%는 정말 '쓸데없는 일'들이 많다. ( 지금 당장 업무의 Task를 살펴보면, 이런 쓸데없는 일들을 찾을 수 있다. 왜? 자신도 모르게 버퍼 삼아서 등록해 놓은 업무, 팀장이 버퍼로 등록한 업무까지 정말 많다. )또한, 그 이외에도 대부분이 비즈니스 환경이 변하거나, 업무를 지시한 상사의 변덕 등으로 사라지는 업무들도 이에 해당한다고 볼 수 있다. 이러한 업무들은 해당 이벤트와 상황에 따라서 후순위로 처리되거나 하지 말아야 할 것들에 해당한다. 그렇다면, 이러한 쓸데없는 일들을 어떻게 구분해 내는가? 가장 대표적으로 구분하는 방법은 ‘만들어진 보고서’와 ‘결과물’이 소홀하게 관리되는 경우가 대부분 이에 해당한다고 보면 되겠다.이러한 쓸데없는 일들의 결과들을 살펴보면, 정말 심한 경우 보고서나 결과물에 대해서 보고를 받는 시간 10~20분 정도의 대충하는 경우도 많은 것이 대부분이다. 그리고, 실제로 관료화된 조직에서는 이러한 많은 업무들이 필요 없는 업무들로 구성되어진다.소프트웨어 개발 조직이 관료화된다는 것이 얼마나 비효율적인가 하는 점은 굳이 첨언하지 않아도 대부분의 개발자들이 잘 알고 있을 것이다. 소프트웨어 개발 조직이 관료화되어있다고 생각한다면, 대부분의 '소프트웨어 개발 업무'들은 쓸데없는 일에 30~40%의 일을 소모하고 있는 경우가 대부분이라고 봐도 무방하다.그래서, 이러한 업무들을 구분하는 방법으로는, '업무가 추진되고 나온 결과물'을 검토하는 시간과 결과물에 대한 반응을 살펴본후, 그 반응이 어떻게 내재화되는지에 대해서 검토하여 보면 대부분 알 수 있다.또한, 해당 서비스나 라이브러라, 산출물들이 얼마나 재활용되고 있으며, 효과적으로 반영되고 있는지에 대한 평가도 같이 하면, 이러한 ‘쓸데없는 일’을 찾아낼 수 있다. 대부분 이러한 업무들의 대표적인 것들이 냉정하게 신입사원들 대부분의 업무가 그러하고, 선임 직원들은 관성에 따라서 만들어 내는 업무들이 대부분 이러한 경우가 많다. 또한, 습관적으로 중복적인 업무들도 많이 발생한다. 이러한, 업무의 누수를 어떻게 잘 검토해 내느냐가 관건이고, 정말 필요한 일을 잘 판단하는 기본적인 체크를 할 수 있는 방법을 만들어야 한다.이러한 분리된 스텝으로 정말 필요한 일과, 정말 필요 없는 일을 구분하는 것만 체크하고 점검하여 진행하여도, 업무의 우선순위는 대부분 정해지고, 불필요한 일과 쓸모없는 일들을 제거할 수 있다. 물론, 냉정하게 이러한 업무를 제대로 해야 하는 것이 중간관리자나, 팀장들이 일을 잘하는 경우에 해당되겠다. 또한, 효과적인 의사소통이 많아지고, 효과적으로 대응하는 경우에 이러한 업무의 구분이 보다 명확해진다. (* 그렇다고, 의사소통을 많이 하겠다고, 회의시간만 길게 잡는 것 또한 불확실한 일처리를 의미한다. 대부분 그 방법은 해당 조직들이 더 잘 알고 있다. 어떤 장소에서 어떤 시간이 더 많은 대화를 나누는 것인지 잘 알고 있다. )최소한의 이러한 구분이 가능하다면, 좀 더 업무의 우선순위를 좀 더 세분화하여 정의할 수 있게 시도할 수 있다. 그것은 소프트웨어 개발에 있어 정말 중요한 정말 고품질을 요하는 업무와 적정한 품질로 처리해야 하는 업무에 대한 구분이다. 필자의 경험에 따르면 정말 고품질을 요하는 소프트웨어 개발의 범위는 전체 프로젝트 범위의 30%를 넘어선 적이 없다. 대부분은 변화가 있으며, 단순 처리되는 내용들이므로, 적절한 품질로 대응이 가능하다.단순한 crud성 화면 프로그램에 엔진에서 검토해야 하는 품질 절차와 리소스를 투입하는 바보 같은 짓을 되풀이해서는 안된다. 전체적인 품질 테스트에서도 충분하게 검토될 내용과, 단위 테스트와 아키텍처적인 관점에서 접근해야 하는 고품질의 영역을 제대로 구분해 내는 것 또한 소프트웨어 개발의 요구사항을 효과적으로 대응하는 것이다.해야 할 일중에 정말로 고품질을 요하는 소프트웨어 개발업무를 구분하자성과가 명확하게 보이는 개발업무로써, 해당 소프트웨어의 개발된 서비스의 실체와 가치가 완벽하게 드러난 일이다. 또한, 해당 서비스나 소프트웨어가 다른 개발팀이나 다른 서비스에 많은 영향을 주는 영역의 개발이라면 당연하게도 ‘고품질’이 요구된다.다만, 0순위처럼 '그 이익'이 정량화되지는 않았으나, 정성적인 기준에 의해서 그 가치가 명확해진 개발업무들이라고 보면 된다. 대부분 이러한 일들은 '요구사항'의 변화가 거의 없을뿐더러, 관료조직의 극성인 변덕스러운 직장상사도 필요한 요구사항을 틀지 못하는 경우가 많은 서비스이거나 업무에 해당한다.또한, 이러한 대부분의 고품질 개발일은 이러한 '최선을 다해야 하는 일'인 경우이다. 하지만, 업무 순위를 결정할 때에 잘못하는 것 중의 하나가. 매일, 매번 이러한 '최선을 다해야 하는 일', ‘고품질’로 결정되어진다는 것이다. 그렇지만, 그렇게 결정된 ‘고품질 속성’은 잘못 결정된 판단일 가능성이 높다. 고품질은 많아야 전체 업무의 30% 정도이다. 그 이상으로 책정된다면, 평가기준부터 잘못된 것이므로 다시 살펴봐야 한다.물론, 정확하게 일에 대해서 살펴보면 이렇게 구분하는 것은 대단한 업무 처리능력을 가진 기업이나 조직일 수 있겠지만. 그런 식으로 제대로 관리하는 기업은 한 번도 본 적이 없다. 관리의 S기업도 그렇게 정의하지는 않고, 안전이 가장 중시되는 항공기 관련 소프트웨어 개발에 있어서도 그런 식으로 기준을 정하지는 않는다. 이런 식으로 대부분의 업무가 '고품질'로 책정된다면, '업무의 중요도'를 잘못 판단하고 있는 것이다. 그러므로, 기준 작업과 검증작업을 다시 해야 한다.다만, 개발업무내용에서 그 사용가치를 찾기 힘들고, 만들어진 결과물 또한 다른 서비스나 개발 조직에 별다른 기여를 하지 못할 것이 명백하지만, 최선을 다해야 하는 개발업무가 있다. 그것은 '사장님' 또는 개발 총괄 책임자가 만들어낸 업무이다. 그것은, 개발업무 우선순위에 있어서 '책임'은 윗분들이 결정한 것이기도 하지만, 고위층의 경영적인 판단에 의해서 움직이는 전략적인 업무일 수 있다.보통 이러한 사항들은 '경영진의 의사결정'이기 때문에, 우선순위를 중요하게 책정해야 한다. 그리고, 이러한 ‘업무의 성격’은 명확하게 ‘요구사항’이나 ‘업무’에 명시가 되어야 한다. 그래야, 개발 조직은 개발함에 있어서 주저함이 없을 것이다.대부분은 고품질이 아니며, 적절한 품질요건으로 만족하는 개발 영역대부분의 '쓸데없는 일'이 아닌 보통의 개발업무들의 경우에 이 4번째에 해당한다. 이 소프트웨어 개발업무는 고품질이 아닌, 해당 개발업무의 기본적인 완성도만 추구하면 되는 일이다.또한, 이러한 업무들은 대부분 QC와 QA의 업무가 구분되어져 있고, 해당 리소스를 투입하고 있는 경우에는 이 부분으로 처리가 되는 경우가 더욱더 많이 정의되게 된다. 가능한, 품질관리에 투입되는 리소스를 최소화하는 것이 전체적인 개발의 성과를 향상하게 된다. 소프트웨어 개발업무를 어떻게 하든 이 영역을 80% 이상으로 끌어올리는 것이 개발을 효과적으로 수행하게 하는 것이다. 필자의 경험에 따르면 ‘고품질’은 20%, ‘저품질’은 80%의 영역으로 설정하고, 고급 리소스는 ‘고품질’에 투입하도록 하는 것이 가장 합당하다.일반적으로 소프트웨어 개발업무의 대부분의 구성 업무들은 이러한 '적당하게 해야 하는 업무'이다. 이 업무에는 '에너지'와 '시간'을 낭비하면 안 된다. 말 그대로, 적정하게 해야 한다. 그리고, 개발자들에게 ‘잉여’를 공급하게 하고, 반복적인 테스트와 품질 검토는 품질관리 조직에서 다양한 방법으로 접근하고, 문제의 발생을 추적하여 통보하여, 품질관리를 분리하는 것이 최선이다.‘고품질’은 품질의 주요한 권한과 책임을 ‘개발자’에게 주는 것이고, ‘저품질’은 품질을 프로세스에서 검토하여 통보하는 방법으로 수행하는 것이다. 이는 개발 조직의 최대한의 역량을 ‘고품질’에 집중하게 하고, 단순 반복 테스트와 같은 업무를 소프트웨어 개발 조직에 있어서 가장 중요한 ‘개발 조직’을 효과적으로 활용하게 하는 것이다.물론, 이러한 품질 관련 업무의 가장 중요한 고려사항은 직장상사나 동료들과의 커뮤니케이션을 가장 중요시하게 된다. 이러한 업무의 대부분은 '신뢰'가 전제가 되어야 하기 때문이다. 또한, 여기서 가장 중요한 것은 '신뢰받는 직장상사'와 ‘신뢰받는 부서’의 업무지시가 가장 핵심이 되게 된다. 또한, 이러한 업무의 우선순위가 정치적/심리적 변화에 따라서 변화되는 요구사항은 제대로 된 업무가 아닌 것이 된다. 이 부분이 가장 중요하다.일반적으로 이해하고 있는 에자일의 핵심적인 요소는 위에서 잠시 설명한 ‘신뢰’를 어떻게 의사소통하느냐가 관건이다.결론적으로 이야기하자면 소프트웨어 개발업무에 있어서 ‘업무의 우선순위’를 결정하는 요구사항을 분석하는 데 있어서 최고의 핵심 요소는 다음의 5가지를 잘 정의하는 것이다.1) 업무의 가치2) 업무의 원천( 누가 만들고 요구한 것인가? )3) 기업의 가치 추구4) 직장상사와 동료의 가치 추구5) 고품질이 정말 필요한 업무의 구분이러한 4가지의 관점을 어떻게 정성적이고 정량적인 방법으로 도출하며, 이를 의사소통하여 공통 관심사를 형성하느냐에 달려있다. 하지만, 현대의 관료화된 조직의 대부분들은 쓸모없는 요구사항들이 상당수를 차지하며, 해당 조직의 스트레스에서의 핵심 요소가 된다는 점이다.이와 같이 업무의 요구사항들을 어떻게 구분하는 것인가부터 시작하는 것이 '요구사항 공학'의 기본적인 정의이다. 냉정하게, '업무의 가치'는 그 기업과 조직이 가지고 있는 '비전'과 '골'에 영향을 받는다.그러므로, 경영진이 가장 똑똑해야 그 기업의 가치가 증대된다. 언제나 이야기하지만 경영자의 삽질을 이길 수 있는 슈퍼 개발자는 존재하지 않는다. 그것은 기적이다.

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